3. Exp•rimentation de la m•thode Tripod
3.1 Pr•sentation de l’exp•rimentation Tripod et de son contexte
Un site franŠais de production, fournisseur d’•quipements automobiles, a •t• sollicit• d•but 2006 pour mettre en œuvre la m•thodologie de mesure de la performance du SMS. Le site s’est cependant r•v•l• plut†t int•ress• par l’ ˆ outil Tripod ‰ qui la constitue et a rapidement manifest• l’int•r…t de connaŒtre ses apports „ l’•tude de l’environnement organisationnel de travail (cf. ci-aprƒs). La mise en œuvre de la m•thodologie dans son int•gralit• s’est semble-t-il av•r•e trop lourde et pas forc•ment compatible avec son programme annuel de pr•vention d•j„ bien charg• sur l’ann•e en cours. Une enqu…te Tripod a donc •t• r•alis•e avec l’ambition d’•tudier l’environnement organisationnel de travail du site pilote choisi et non pas avec celle de mesurer la performance de son SMS. Comme il sera vu plus loin, la mise en œuvre de Tripod a toutefois permis de tirer un certain nombre d’informations sur la performance de son systƒme de management en place.
Ce site de production fait partie d’un groupe fournisseur d’•quipements automobiles au niveau mondial qui repr•sente environ 130 000 salari•s dans le monde (dont environ 30 000 en France) et qui se r•partit dans 19 pays avec au total 69 sites de production (dont 16 en France). Ce site est une usine de fabrication (appel•e par la suite ˆ Usine PL ‰),
devenue troisiƒme site mondial de production du groupe mais dont l’activit• a connu depuis 2002 des changements radicaux „ la fois en terme de :
- production : le groupe d•cide en effet en 2002 de modifier la gamme des •quipements jusqu’alors fabriqu•s par le site. Les processus de fabrication sont alors majoritairement revus dans l’usine, ce qui a n•cessit• d’importants investissements en nouvelles machines notamment. Le site s’est •galement vu confi• depuis 2004 la fabrication d’•quipements haut de gamme, produits de haute technicit•.
- personnel : depuis fin 2005, l’usine a connu une r•organisation en int•grant les productions et le personnel d’un autre site du groupe (environ 300 nouvelles personnes).
Comme l’ensemble des usines de groupe, l’usine PL a formalis• relativement t†t un Systƒme standardis• de Management de la Qualit• et un Systƒme de Management de l’Environnement. Elle est d’ailleurs certifi•e ISO/TS16949 en qualit• (r•f•rentiel international dans le milieu automobile r•pondant •galement aux exigences de l’ISO 9001) et ISO 14001 en environnement. Elle n’a pas adopt• de Systƒme de Management standardis• de la Sant•-S•curit• au Travail mais dispose cependant d’un systƒme informel (tel que d•crit au premier chapitre).
L’usine semble relativement satisfaite de ses performances dans le domaine de la qualit• et de l’environnement mais s’affiche toutefois pr•occup•e par ses r•sultats s•curit•. Non seulement ceux-ci n’ont pas atteint au cours des deux ann•es pr•c•dentes les objectifs fix•s par la direction centrale mais le site se positionne en queue du peloton franŠais au niveau de la s•curit• au travail. D•sireuse de progresser dans ce domaine, la direction du site pilote et son service Environnement et Pr•vention (EP) se donnent alors pour objectifs prioritaires de d•velopper la culture s•curit• de l’ensemble du personnel et d’am•liorer l’environnement organisationnel de travail de l’usine en g•n•ral. L’exp•rimentation de la m•thode Tripod est donc survenue „ un moment opportun pour l’usine. Au-del„ de son ambition d’aider le site „ am•liorer ses r•sultats en s•curit•, l’exp•rimentation se devait de r•pondre „ certains attendus de l’•quipe de direction et de son •quipe EP, en particulier : permettre „ l’ensemble du personnel d’exprimer sa perception et faire remonter ses observations, g•n•raliser au sein du personnel l’id•e selon laquelle la s•curit• n’est pas limit•e „ quelques thƒmes d•j„ connus (comme le port des EPI, le respect des rƒgles, l’•quipe EP, la formation) mais •galement aider „ la construction du plan de progrƒs s•curit• pour les ann•es „ venir et obtenir une vision globale de l’usine en terme de maŒtrise de la s•curit•.
Pour ces raisons, la direction a souhait• impliquer l’ensemble du personnel du site (depuis la direction jusqu'aux op•rateurs de premiƒre ligne) ainsi que le personnel int•rimaire et sous-traitant „ demeure sur le site, soit environ 1600 personnes (1300 salari•s du groupe, 150 int•rimaires et 150 sous-traitants). Tous les services ont •galement •t• mobilis•s, „ la fois les ateliers de production, les services supports, et la dizaine d’entreprises sous-traitantes „ demeure.
Une •quipe projet, charg•e d’accompagner l’exp•rimentation sur le site, a •t• form•e et a r•uni :
- au niveau local : le responsable EP du site et deux de ses assistants - au niveau de la division s•curit• du groupe : un responsable s•curit• - au niveau de la division production du groupe : un responsable production
Cette •quipe projet a •galement b•n•fici• de la participation ponctuelle des responsables formation, communication, ressources humaines et maintenance, du m•decin du travail et de deux ˆ relais ‰ s•curit• de terrain.
L’exp•rimentation de Tripod sur le site pilote s’est articul•e selon les quatre •tapes principales suivantes (cf. Chapitre 4 sur la mise en œuvre de la m•thode) :
- Une phase de pr•paration de l’•tude. Cette •tape s’est r•alis•e au travers de deux r•unions : la premiƒre d•di•e au lancement de la d•marche et „ la cr•ation de l’•quipe projet et la seconde consacr•e „ la pr•paration de l’enqu…te avec cette •quipe. La premiƒre r•union a conduit „ formaliser une lettre d’information g•n•rale pour informer le personnel de l’exp•rimentation en cours. La seconde a permis de choisir dans la ‘Delta Base’ les questions les plus appropri•es pour le site, d’adapter les questions au vocabulaire et jargon professionnel du site, de cr•er de nouvelles questions (environ trente) pour r•pondre „ des probl•matiques sp•cifiques au site. Une seule version du questionnaire a •t• •labor•e sur la base de 275 questions. Le site a •galement •t• d•coup• en sous-systƒmes organisationnels homogƒnes (huit ateliers de production, deux services supports et un sous-systƒme ˆ entreprises ext•rieures ‰).
- Une phase de collecte des informations. Parmi les diff•rentes modalit•s possibles de diffusion des questionnaires, l’•quipe projet a choisi de les distribuer par l’interm•diaire de l’encadrement de proximit•. Plusieurs sessions d'informations ont alors •t• organis•es (sur plusieurs quarts) visant „ donner aux chefs de service, chefs d’atelier et chefs d’•quipe les consignes g•n•rales relatives „ l'enqu…te. Ces derniers ont ensuite relay• les consignes et distribu• les questionnaires au sein de leur •quipe. Un d•lai de quatre semaines a •t• accord• pour r•pondre au questionnaire. Selon les consignes diffus•es, le personnel s’y est g•n•ralement pris en plusieurs fois et sur son temps de travail. Le service EP a servi de ˆ support ‰ en cas de questions ou de problƒmes lors de cette phase de renseignements des questionnaires. Il a •galement servi de ˆ moteur ‰ en relanŠant l’encadrement de proximit• et les diff•rents ateliers pour le retour des questionnaires.
- Une phase de validation des r•ponses et d’analyse des r•sultats. L’•tape de traitement statistique et validation des r•sultats a •t• men•e par la soci•t• Advisafe et l’Universit• de Leiden. Cette •tape a conduit „ retirer certaines questions (six au total) ainsi que certains participants (environ vingt-cinq) des r•sultats exploitables de l’enqu…te car ne satisfaisants pas aux critƒres de fiabilit• et de validit• utilis•s pour valider les questions conŠues et r•ponses obtenues. 98% du questionnaire (269 questions sur 275) et 97% des questionnaires retourn•s (983 sur les 1012 questionnaires retourn•s) ont finalement pu …tre exploit•s pour l’analyse d•taill•e. - Une phase d’interviews et de proposition d’actions correctives. Les
dysfonctionnements identifi•s ont •t• une premiƒre fois discut•s avec l’•quipe projet ainsi qu’avec quelques responsables d’ateliers afin de comprendre leurs causes profondes et de r•fl•chir „ des solutions d’am•lioration. Le plan d’actions propos• a ensuite •t• soumis „ l’•quipe de management puis valid•. Une lettre d’information a finalement •t• r•dig•e pour pr•senter „ l’ensemble du personnel les principaux r•sultats de l’enqu…te et les actions d•cid•es.
Les deux prochaines sections pr•sentent les principaux r•sultats obtenus „ l’issue de l’enqu…te r•alis•e. Ces r•sultats concernent tout d’abord l’environnement
organisationnel de travail de l’usine ‡ PL ˆ puis la performance de son syst…me informel de management de la s€curit€.