Le management et les systƒmes de management de la s•curit• en entreprise

Si la section pr•c•dente pr•sente des principes g•n•raux et th•oriques, force est de constater que la r•alit• du terrain et les pratiques des entreprises en matiƒre de management de la s•curit• est parfois tout autre. Cette partie d•crit le d•veloppement du management et du systƒme de management de la s•curit• dans les entreprises. Elle fera en autre apparaŒtre l’existence d’un systƒme informel de management pr•sent dans toute organisation respectant les principes de management impos•s par la r•glementation et d’un systƒme standardis• de management (SMS) tel que d•crit dans les r•f•rentiels normatifs existants. Elle pr•sentera enfin les diff•rences entre ces deux systƒmes.

2.2.1 Evolution du management de la s•curit• au travail dans les entreprises

Le management de la s•curit• consiste, comme le propose par exemple le modƒle de Hollnagel, „ planifier, d•ployer, contr†ler et am•liorer la s•curit• au travail. Les entreprises ne se trouvent cependant pas au m…me stade de d•veloppement de leur dispositif de management : certaines ont d•velopp•, formalis•, organis• et m…me document• leur systƒme de management de la SST alors que d’autres ne semblent g•rer les problƒmes relatifs „ la SST qu’aprƒs leur apparition.

Zwetsloot distingue en fait quatre phases dans le d•veloppement et la ˆ maturit• ‰ du management de la s•curit• au sein des entreprises (Zwetsloot, 2000). Comme le fait remarquer Bluff, il s’agit de quatre phases th•oriques puisqu’en r•alit• ces phases ne se distinguent pas aussi formellement l’une de l’autre mais se recoupent et se superposent (Bluff, 2003).

Selon Zwetsloot, le management de la s•curit• •volue „ l’int•rieur des organisations depuis une forme de r•ponse ˆ ad hoc ‰ aux problƒmes de la s•curit• vers une approche globale de la s•curit•, en passant par des approches d’ˆorganisation m•thodologique ‰ et ˆ systƒme ‰ de la s•curit• (Zwetsloot, 2000). Il caract•rise ces phases de la faŠon suivante :

- Dans la phase de ˆ r•ponse ad hoc ‰ aux problƒmes de s•curit•, l’organisation possƒde une faible exp•rience du management de la s•curit• et gƒre les problƒmes de faŠon a posteriori principalement. Elle attend g•n•ralement qu’un accident du travail ou qu’une visite de l’inspection du travail ait lieu pour agir. Elle est principalement focalis•e sur la phase de ˆ contr†le ‰ des performances, sans m…me avoir v•ritablement planifier ou d•ployer en amont la s•curit•.

- Dans la phase d’ ˆ organisation m•thodique ‰ de la s•curit•, l’entreprise •value ses risques de maniƒre p•riodique, d•termine des actions correctives et les priorise, met en place des mesures planifi•es de contr†le. Durant cette phase, quelques acteurs de l’entreprise d•veloppent un savoir-faire interne en matiƒre de management de la s•curit• mais un accompagnement ext•rieur est parfois recherch• car l’organisation manque encore de connaissance ou de comp•tence en matiƒre de SST.

- Dans la phase d’approche ˆ systƒme ‰ de la s•curit•, l’organisation formalise et met en place un v•ritable systƒme standardis• de management de la s•curit• qu’il anime selon la logique d’am•lioration continue. L’organisation a mis en place les diff•rentes politiques, dispositifs et proc•dures ; les responsabilit•s sont clairement d•finies ; la direction met „ disposition des ressources et moyens pour le management de la s•curit• et encourage la participation de chacun. L’accent est mis sur la planification de la s•curit•, la pr•vention des risques et le contr†le des performances. L’organisation s’audite p•riodiquement et procƒde „ des r•visions de son systƒme de management.

- Dans la phase d’approche globale, la composante SST est int•gr•e dans tous les processus m•tiers de l’entreprise (conception et construction, installation, sous- traitance, approvisionnement, etc) et non plus simplement dans les principaux processus (fabrication, production de service). Elle est prise en compte de maniƒre essentielle et syst•matique dans les activit•s quotidiennes de l’entreprise et dans les principaux processus de d•cision. Les missions et ressources relatives au management de la s•curit• sont partag•es et distribu•es dans toute l’organisation. Des initiatives visant „ l’am•liorer sont attendues de la part de chaque acteur de l’entreprise. Se d•veloppent en m…me temps un v•ritable apprentissage organisationnel et une culture s•curit• propre „ l’entreprise. Le systƒme standardis• de management de la SST sera parfois int•gr• dans un systƒme de management plus large, int•grant „ la fois d’autres systƒmes de management, comme celui de la qualit• et de l’environnement par exemple.

Figure 6. Spectre de d•veloppement du management de la s•curit• dans les entreprises

Le modƒle permet au passage de repositionner le cadre r•glementaire et normatif du management de la s•curit• d•crit plus haut (cf. paragraphes 1.3 et 1.4). Comme le souligne Bluff, les modƒles r•glementaires, tels que la directive cadre europ•enne ou la loi du 31 d•cembre 1991 en France par exemple, repr•sentent un dispositif d’aide „ l’ ˆ organisation m•thodique ‰ de la s•curit• au travail. Ces modƒles repr•sentent des supports m•thodologiques aidant le passage de la premiƒre „ la deuxiƒme phase du management de la s•curit•. Ils prescrivent des principes g•n•raux de management (consultation des travailleurs, formation, information, surveillance m•dicale, etc.) et donnent ainsi les bases n•cessaires au d•veloppement et „ la formalisation d’un systƒme de management de la s•curit•, tel que pr•vu et d•crit par les modƒles normatifs.

Par rapport aux modƒles r•glementaires, les modƒles normatifs proposent quant „ eux des principes de management beaucoup plus d•taill•s et pr•cis impliquant ainsi une organisation et une structuration plus grande du management de la s•curit•. Ils repr•sentent le support „ la mise en place des approches ˆ systƒme ‰ (troisiƒme phase) et des approches globales (quatriƒme phase) (Bluff, 2003).

Le modƒle de Zwetsloot (cf. figure 6) montre plus g•n•ralement que le management de la s•curit• •volue de maniƒre progressive dans l’organisation : les approches •voluent selon un continuum depuis une forme de r•ponse ad hoc aux problƒmes de s•curit• jusqu'„ la mise en place d’une approche globale de la SST. La situation de l’entreprise sur ce continuum d•pendra de sa culture s•curit•, de son historique, de sa taille ou de son domaine d’activit•. Il faut cependant noter que la plupart des organisations se situeront cependant entre ces deux extr…mes, c’est-„-dire dans la phase d’organisation m•thodique de la s•curit• ou dans la phase d’approche ˆ systƒme ‰.

Cette •volution du management dans l’organisation correspond •galement „ une •volution de son ˆ systƒme de management de la s•curit• ‰ : le systƒme est au d•part trƒs peu d•velopp•, trƒs peu formalis• voire quasi-inexistant lors de la phase de ˆ r•ponse ad hoc ‰, puis grossit, croŒt et se formalise peu „ peu jusqu’„ devenir totalement int•gr• aux diff•rents processus m•tier de l’organisation voire aux autres systƒmes de management en place. La section suivante souhaite justement pr•ciser cette id•e. Organisation m•thodique Approche ˆ systƒme ‰ Approche globale temps D•veloppement du management de la s•curit•

Cadre r•glementaire Cadre normatif de la SST R•ponse

2.2.2 Evolution des systƒmes de management de la s•curit• dans les entreprises

Le modƒle de Zwetsloot montre que le management de la s•curit• dans les entreprises •volue de maniƒre progressive depuis une forme de r•ponse ad hoc aux problƒmes s•curit• jusqu’„ la mise en place d’une approche globale de la s•curit•. Cette •volution du management traduit •galement un d•veloppement du systƒme de management de la s•curit• en place dans l’organisation.

Le systƒme de management est au d•part trƒs peu formalis•, structur•, organis•, etc. voire quasi-inexistant comme dans la phase de r•ponse ad hoc. Il peut …tre consid•r• „ ce stade comme une simple d•marche, plus ou moins formalis•e et organis•e, visant „ pr•venir les risques d’accidents et de maladies professionnelles. Le systƒme est conŠu „ partir des aspects r•glementaires principalement, notamment les principes g•n•raux de management impos•s par la loi (telle que la loi du 31 d•cembre 1991), mais aussi „ partir des m•thodes, connaissances, pratiques, etc. acquises et pr•alablement mises en œuvre par l’entreprise.

Diff•rentes motivations comme par exemple la volont• de mieux g•rer la Sant•-S•curit• des travailleurs, le besoin de r•duire les co•ts des cotisations, la n•cessit• d’am•liorer l’image de marque ou de se d•marquer des concurrents, l’obligation de se plier „ une exigence du groupe, etc. peuvent conduire la direction de l’entreprise „ vouloir renforcer, formaliser et structurer son dispositif existant de management de la SST. Elle s’appuie pour cela sur les modƒles normatifs (r•f•rentiels et guides de management priv•s, publics, nationaux ou internationaux) •tablis „ partir de l’exp•rience et des connaissances d’experts et professionnels de la s•curit•. Ces modƒles proposent en effet des principes de management reconnus, valid•s permettant d’organiser et de structurer au mieux la gestion de la s•curit•. Le systƒme de management de la s•curit• peut …tre consid•r• „ ce stade comme ˆ standardis• ‰ ou ˆ normalis• ‰ puisqu’il est bŽti „ partir des exigences standards des r•f•rentiels. Cette •tape correspond „ la phase d’ˆ approche systƒme ‰ du management de la s•curit•. La certification du systƒme par un organisme agr•• est possible dƒs cette phase.

Le systƒme standardis• sera encore susceptible d’•voluer et de devenir v•ritablement int•gr• aux diff•rents processus m•tiers de l’organisation. La composante SST sera prise en compte lors de toutes d•cisions importantes. L’entreprise pourra •galement d•cider d’int•grer son systƒme standardis• de management dans un systƒme de management plus large, int•grant les diff•rents systƒmes de management existants, comme ceux de la qualit•, de l’environnement par exemple (phase 4). Le systƒme de management devient int•gr•. Parce qu’il n’est plus uniquement d•di• „ la SST, qu’il ne semble pas faire l’unanimit• (Bluff, 2003) et que les retours d’exp•rience sur sa mise en oeuvre restent encore peu nombreux, ce systƒme ne sera pas •tudi• par la suite.

Ce travail de recherche reconnaŒt donc l’existence de trois ˆ formes ‰ successives de systƒmes de management de la s•curit• (cf. figure 7) :

- Le systƒme informel de management de la s•curit•, qui prend en compte des aspects r•glementaires principalement et qui vise „ une organisation m•thodique de la s•curit• au sein de l’entreprise. Ce systƒme, non certifiable, est celui mis en œuvre par toute organisation respectant les principes de management impos•s par la loi, notamment celle du 31 d•cembre 1991. Il correspond au systƒme de management des organisations se situant dans la 2ƒmephase du management de la s•curit•.

- Le systƒme standardis• de management de la s•curit•. Ce systƒme correspond „ une version formalis•e, consolid•e et d•velopp•e du systƒme informel pr•c•dent. Il

renvoie au dispositif de gestion de la SST des entreprises ayant d•pass• la phase d’ ˆ organisation m•thodique ‰ de la s•curit• et se situant dans la 3ƒme du management de la s•curit•. Ce systƒme prend en compte les aspects r•glementaires relatifs „ la SST mais s’appuie •galement sur les bonnes pratiques pr•conis•es par un r•f•rentiel ou un guide de management de la s•curit•. Le systƒme peut …tre „ ce stade certifi• si l’entreprise y trouve un int•r…t. Ses sp•cificit•s par rapport au systƒme informel pr•c•dent seront pr•cis•es dans la prochaine section.

- Le systƒme int•gr• de management. Ce systƒme global regroupe d’autres systƒmes de management en place, comme celui de la qualit• ou de l’environnement par exemple. Cette troisiƒme ˆ forme ‰ de systƒme ne sera pas •tudi•e par la suite. La mise en gestion de la s•curit• telle que le propose les r•f•rentiels de management tient ainsi plus „ une ˆ reprise ‰ gestionnaire du systƒme existant qu’„ la formalisation ex nihilo d’une d•marche de pr•vention, € comme si avant l’•mergence des SMS, la pr•vention •tait une tabula rasa ! ‚ (Favaro, 2005a). Le systƒme standardis• doit donc …tre consid•r• comme une version prolong•e, consolid•e et formalis•e du systƒme informel de management de la s•curit• existant dans toute entreprise respectant les principaux aspects r•glementaires de la SST.

Les sp•cificit•s du systƒme standardis• (SMS) par rapport au systƒme informel de management seront pr•sent•es ult•rieurement (cf. prochaine section).

Ce travail de recherche considƒre donc qu’un systƒme ˆ informel ‰ de management de la s•curit•, plus ou moins formalis•, d•velopp•, organis•, structur• existe dans toute organisation qui a mis en place – du fait de la r•glementation tout au moins – une d•marche de pr•vention des risques.

Figure 7. Evolution du syst„me de management de la s•curit• dans l’entreprise

La litt•rature franŠaise ne fait cependant pas v•ritablement •tat d’un systƒme informel de management de la s•curit• tel que d•fini ici. A chaque fois qu’elle fait r•f•rence au ˆ Systƒme de Management de la S•curit• ‰ ou au ˆ SMS ‰, en particulier lorsqu’il s’agit d’un document „ caractƒre normatif ou commercial, elle d•signe en fait ce qui est ici appel• le ˆ Systƒme standardis• de Management de la S•curit• ‰.

Organisation m•thodique Approche ˆ systƒme ‰ Approche globale _temps D•veloppement du systƒme de management de la s•curit• Systƒme informel de management de la s•curit• Systƒme standardis• de management de la S•curit• (SMS) R•ponse ad hoc Systƒme int•gr• de management (SMI)

La litt•rature anglophone reconnaŒt, de son c†t•, depuis quelques ann•es l’existence de ces deux systƒmes, tant†t d•sign•s sous la forme :

- d’un ˆ mandatory OHSMS18ˆ (Robson et al., 2007), d’un ‡ regulated OHSMS ˆ (Frick, 2003) ou encore d’un ‡ OHS program ˆ (Bluff, 2003) pour les syst…mes informels de management de la s€curit€, dont les grands principes sont impos€s par la r€glementation.

- d’un ‡ systematic OHSMS ˆ (Bluff, 2003 ; Frick et al., 2000), d’un ‡ voluntary OHSMS ˆ (Robson et al., 2007) ou encore d’un ‡ marketed OHSMSˆ (Frick, 2003) pour le syst…me standardis• de management de la s€curit€ (c’est-‚-dire celui g€n€ralement rencontr€ dans la litt€rature fran‰aise). Les termes de ‡ systematic ˆ, de ‡ voluntary ˆ et de ‡ marketed ˆ rappellent que la mise en place d’un SMS se fait sur la base d’une d€marche m€thodologique non obligatoire r€glementairement (sauf en Norv…ge ou en Su…de) et sous influence commerciale (celles des vendeurs de normes et des organismes certificateurs).

Dans la suite, ce travail de recherche d€signera sous le terme g€n€rique de ‡ Syst…me de Management de la S€curit€ ˆ (SMS), le syst…me informel de management, pr•sent dans toute organisation respectant les principes de management impos•s par la loi. Lorsqu’il lui sera attribu• le sens normatif v•hicul• par les r•f•rentiels et guides de management, une mention sp•ciale l’indiquera ou par d•faut le systƒme sera qualifi• de ˆ Systƒme standardis• de Management de la S•curit• ‰. La suite de ce premier chapitre est entiƒrement consacr•e „ ces systƒmes standardis•s.

2.2.3 Les sp•cificit•s du Systƒme standardis• de Management de la S•curit•

La section pr•c•dente d•crit le Systƒme standardis• de Management de la S•curit• comme un dispositif de gestion reprenant, d•veloppant et organisant le systƒme informel existant „ partir des principes de management •tablis dans les diff•rents r•f•rentiels ou guides de management.

Ce travail de recherche considƒre que le systƒme standardis• se distingue du systƒme informel de management par :

- Son niveau de formalisation, notamment de documentation : la mise en œuvre d’un SMS standardis• suppose en effet la formalisation d’un systƒme documentaire particuliƒrement dense : proc•dures, instructions, sp•cifications, enregistrements, programmes, etc. Plus de 70% des exigences du r•f•rentiel OHSAS 18001 tombent par exemple dans le cadre d’une proc•dure que l’entreprise doit r•diger (OHSAS, 1999).

- Son niveau d’organisation et de structuration : l’adoption d’un tel systƒme suppose en effet de coordonner dans un tout coh•rent l’ensemble des ˆ personnes, politiques, moyens ‚ (INRS, 2005) d•di•s au management de la s•curit•. Comme le pr•cise Bluff, il ne s’agit plus de d•velopper de maniƒre lin•aire un ensemble de processus de gestion mais de les corr•ler et de les faire interagir de maniƒre organis•e et m•thodique (Bluff, 2003).

- Son approche ˆ systƒme ‰ : le SMS est en effet constitu• d’un ˆ ensemble d’•l•ments li•s ou interd•pendants ‚ (BIT, 2002) organis• dans un tout coh•rent pour former un ˆ systƒme ‰ pour manager la s•curit•. Comme le suggƒre Gallagher,

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plus ces •l•ments seront li•s ou interd•pendants, plus le systƒme sera d•velopp• (Gallagher, 1994). Cette approche s’inscrit dƒs lors dans la logique de la Th•orie G•n•rale des Systƒmes qui d•signe l’interd•pendance de parties ou des sous- systƒmes comme la propri•t• g•n•rale et fondamentale d’un systƒme (Bluff, 2003). Les diff•rents ˆ •l•ments ‰ qui constituent le SMS seront pr•cis•s ci-dessous (cf. tableau 1).

- La logique d’am•lioration continue qu’il introduit : la mise en place d’un SMS standardis• suppose, comme le rappelle la roue de Deming, la planification (Plan) d’actions „ mettre en œuvre, le d•ploiement de ces actions (Do), la v•rification des performances s•curit• (Check) et leur am•lioration (Act). Les systƒmes informels de management sont en comparaison beaucoup moins d•velopp•s sur la partie v•rification (ˆ Check ‰) et am•lioration (ˆ Act ‰) (Robson et al., 2007). La d•marche PDCA ne sera donc pas aussi effective dans le systƒme informel de management de la s•curit• que dans le systƒme standardis•.

- Son approche proactive de la s•curit• : l’adoption d’un SMS standardis• traduit le passage d’une gestion traditionnelle de la s•curit• - essentiellement a posteriori – vers une gestion davantage proactive de la s•curit•. L„ o• les systƒmes informels de management •taient essentiellement focalis•s sur des mesures de contr†les ou sur des r•ponses ad hoc aux problƒmes de s•curit•, le SMS tente d’identifier a priori ces problƒmes, d’anticiper leurs cons•quences et de mettre en place les mesures ad•quates pour pr•venir leur apparition. L’accent est d•sormais mis sur la pr•vention et la gestion a priori des risques. Les indicateurs de performance ne seront donc plus uniquement r•actifs mais •galement proactifs (Bluff, 2003).

- Le degr• de participation et d’implication du personnel dans le management de la s•curit• (Frick et al., 2000). Par rapport aux systƒmes traditionnels de management fond•s sur une communication ˆ top-down ‰ (descendante), les SMS standardis•s se veulent beaucoup plus participatifs (ou ˆ bottom-up ‰). Leur fonctionnement repose pleinement sur les initiatives du personnel, sur ses remont•es d’informations et son partage d’exp•riences. La phase de construction du systƒme doit •galement …tre r•alis•e en •troite collaboration avec le personnel de l’entreprise afin qu’il s’approprie les diff•rentes rƒgles et mesures institu•es (Drais, 2005a).

- L’engagement de la direction qu’il implique : l’adoption d’un tel systƒme suppose de la part de l’entreprise et de sa direction un positionnement strat•gique par rapport aux probl•matiques de SST et un v•ritable engagement de la direction pour l’am•lioration des performances s•curit•. Comme le fait remarquer l’INRS, ces systƒmes standardis•s € permettent souvent un positionnement strat•gique de la SST conf•rant autorit• et l•gitimit• … la fonction s•curit• ‚ (INRS, 2005).

- Son degr• d’int•gration au sein de l’ensemble des activit•s et fonctions de l’entreprise. La mise en place d’un SMS se d•marque des approches traditionnelles de la s•curit• qui restent plut†t focalis•es sur la maŒtrise de la s•curit• des activit•s