2. Management et Systƒme de Management de la S•curit• au Travail
2.1 Essais de d•finition
Bien que contextualis• dans la partie pr•c•dente, le processus de management de la s•curit• n’a pas encore •t• d•fini. L’objectif de cette section est d’en proposer une description avant de d•finir le ˆ Systƒme de Management de la S•curit• ‰. Ce travail terminologique facilitera la compr•hension des prochains chapitres du manuscrit.
2.1.1 Le management de la s•curit• au travail
Parce qu’il est „ la fois simple et explicite, il a •t• choisi de d•crire le processus de management de la s•curit• „ travers un modƒle propos• par Hollnagel (Hollnagel, 2006a). Le management de la s•curit• y est mod•lis• sous la forme d’un systƒme en boucle de r•troaction n•gative qui agit en sens oppos• de l’•cart entre la variable de sortie (les r•sultats s•curit• de l’entreprise) et la variable d’entr•e (les objectifs s•curit• de l’entreprise). Comme le suggƒre le modƒle, le management de la s•curit• a donc pour objectif l’•quilibre entre ces variables, c’est-„-dire l’ad•quation entre les performances s•curit• de l’entreprise et les objectifs qu’elle s’est fix•e (cf. Figure 4).
Figure 4. Management de la S•curit• (Hollnagel, 2006a)
En mod•lisant le processus de management de la s•curit• selon ce systƒme, Hollnagel lui confƒre donc la dimension d’un problƒme de contr†le (Hollnagel, 2006a ; Hollnagel, 2006b), celui des ˆ performances16ˆ s€curit€ de l’entreprise. Ces performances sont une repr€sentation de sa capacit€ ‚ maŽtriser les risques de ses diff€rentes activit€s. Une bonne maŽtrise des risques des activit€s conduira ‚ de bonnes performances en mati…re de s€curit€ ; des pertes fr€quentes de contr‹le de la maŽtrise des risques seront synonymes de mauvaises performances. Ces pertes de contr‹les sont influenc€es, comme le propose Hollnagel, par des ph€nom…nes de variabilit€ interne et de variabilit€ externe (Hollnagel & Goteman, 2004). Ce mod…le n’est qu’une repr€sentation parmi d’autres du ph€nom…ne accidentel et sa pertinence sort du cadre de cette section.
Comme l’€voque le mod…le de Hollnagel, le processus de management de la s€curit€ suppose au d€part la d€finition d’objectifs ou de cibles s€curit€ ‚ atteindre. Lorsque ces objectifs sont d€finis, l’entreprise planifie de mani…re anticip€e un ensemble d’actions et de mesures ‚ mettre en œuvre pour les atteindre (1). Ces actions et mesures planifi€es sont ensuite mises en œuvre par les acteurs au sein des diff€rentes activit€s de l’entreprise (2). Ce processus de d€ploiement de la s€curit€ suppose la coordination, la structuration et l’organisation d’un ensemble de ressources, moyens, techniques, outils, mesures, pratiques, etc. d€di€s ‚ la maŽtrise des risques. La planification de la s€curit€ (1) et son d€ploiement (2) sont consid€r€s comme les phases amont du processus de management de la s€curit€. Vient ensuite la phase de contr‹le des performances (3) au cours de laquelle l’entreprise vient v€rifier que les risques ont €t€ maŽtris€s au sein des diff€rentes activit€s. Cette €tape suppose la d€finition d’une s€rie d’ ‡ indicateurs de performance ˆ qui permettent de repr€senter les performances s€curit€ en cours ou pass€es. Lorsque les performances ne sont pas ‚ la hauteur des objectifs fix€s, l’entreprise doit r€fl€chir aux causes de cet €cart puis r€ajuster et am€liorer sa fa‰on de manager la s€curit€ (4). Les €tapes de contr‹le de performance (3) et d’am€lioration (4) peuvent Štre consid€r€es comme les phases aval du processus de management de la s€curit€.
Au regard du mod…le propos€ par Hollnagel, le processus de management de la s€curit€ peut Štre d…s lors d€fini comme l’activit€ destin€e ‚ planifier, d•ployer, contrˆler et am•liorer la s•curit• au travail. Sa vocation, comme le rappelle le modƒle (cf. figure 4), est d’ajuster les performances s•curit• de l’entreprise aux objectifs qu’elle s’est fix•e. Force est de constater que les quatre fonctions de planification, de d•ploiement, de contr†le et d’am•lioration qui constituent le cœur du management de la s•curit• font
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Ce terme sera d•fini dans le deuxiƒme chapitre. Management de la S•curit• Activit•s (variabilit• interne) Indicateurs de performance Environnement (variabilit• externe) Objectifs s•curit• Performances s•curit• (r•sultats) (1) (2) (3) (4)
•cho aux quatre •tapes de la d•marche de progrƒs continu souvent illustr•e par l’incontournable – mais parfois critiqu•e17 - ˆ roue de Deming ‰ ou ˆ d•marche PDCA ‰ qui consiste „ (cf. figure 5) : (i) planifier (Plan) des actions „ mettre en œuvre ce qui suppose au pr•alable de d•finir les objectifs „ atteindre ; (ii) mettre en œuvre (Do) ces actions planifi•es ; (iii) •valuer/v•rifier (Check) l’atteinte des objectifs et analyser les •carts le cas •ch•ant ; (iv) agir/corriger (Act) en fonction des r•sultats obtenus.
Figure 5. Le principe d’am•lioration continue selon la roue de Deming (ou d•marche PDCA).
2.1.2 Le Systƒme de Management de la Sant•-S•curit• au Travail (SMS)
L’examen de la litt•rature sur les systƒmes de management de la SST montre qu’il n’existe actuellement pas de consensus sur sa d•finition exacte ce qui conduit „ trouver des d•finitions assez disparates.
Les d•finitions se montrent en effet parfois assez sp•cifiques, notamment dans la litt•rature normative, technique ou commerciale, qui le caract•rise selon les cas comme :
- € un ensemble d’•l•ments li•s ou interd•pendants destin•s … •tablir une politique et des objectifs de s•curit• et de sant• au travail et … r•aliser ces objectifs ‚ (BIT, 2002)
- € une partie d’un syst„me de management global qui facilite le management des risques associ•s aux activit•s de l’organisme relatifs … la sant• et … la s•curit• au travail. Il comprend l’organisation, les activit•s de planification, les responsabilit•s, les pratiques, les proc•dures, les processus et les moyens n•cessaires pour d•velopper, mettre en œuvre, r•aliser, revoir et tenir … jour la politique de l’organisme en mati„re de SST ‚ (OHSAS, 1999)
- € un ensemble composite, situ• … tous les niveaux de complexit•, de hi•rarchie, de ressources, de politiques et de proc•dures, dont les •l•ments sont en interaction
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Cette repr•sentation de la d•marche de progrƒs continu ne semble pas faire l’unanimit• auprƒs de la communaut• scientifique : ˆ La ˆ roue de Deming ‰, repr•sentation m•taphorique aujourd’hui dominante et donc trƒs fr•quemment cit•e de la gestion du changement, du progrƒs dans les organisations, peut-elle s•rieusement …tre tenue pour le principal, voire l’unique modƒle manag•rial applicable „ la gestion de la pr•vention ? ‰ (Favaro, 2005a). Il faut cependant noter que la plupart des modƒles scientifiques utilis•s pour repr•senter la d•marche de progrƒs continu sont structur•s selon cette m…me ˆ roue de Deming ‰.
progrƒs 1. Plan Planifier Pr•voir 2. Do Mettre en oeuvre 3. Check V•rifier Evaluer 4. Act Agir Corriger
structur•e de mani„re … ex•cuter une tŠche donn•e ou … atteindre ou pr•server un r•sultat donn• ‚ (BSI, 1996)
La sp•cificit• de ces d•finitions contribue „ r•duire consid•rablement la port•e du systƒme de management de la s•curit• et „ finalement ne pas trop savoir „ quoi ils correspondent…
En restant „ l’inverse plus larges et plus ouvertes, les d•finitions donn•es dans la litt•rature scientifique sont beaucoup plus •clairantes. Le systƒme de management de la s•curit• est en effet d•fini comme :
- € un cadre de gestion globale et structur•e des risques ‚ (INRS, 2005)
- € une approche structur•e et organis•e du management de la sant•-s•curit• au travail‚ (Bluff, 2003)
- € une m•thode planifi•e, document•e et contrˆlable de gestion des dangers et risques associ•s ‚ (NOSHC, 2001)
En restant relativement g•n•riques, ces d•finitions permettent d’y voir plus clair. Elles font ressortir quelques caract•ristiques int•ressantes du systƒme de management de la s•curit• et contribuent „ pouvoir le consid•rer comme un dispositif m•thodologique de gestion visant „ structurer et organiser le management de la SST au sein de l’entreprise. Il s’agira de la d•finition retenue pour la suite.
V•ritable formalisation de la d•marche de management d•crite ci-dessus, ce dispositif de gestion aura pour vocation, comme l’•voque le modƒle de Hollnagel (cf. figure 4), l’am•lioration des performances s•curit• de l’entreprise, c’est-„-dire, la r•duction des accidents du travail et des maladies professionnelles.
La section suivante a pour objectif de repositionner ce cadre th•orique et ces d•finitions dans un contexte, celui de l’entreprise.