Les pr•requis et facteurs de r•ussite

La section pr•c•dente r•vƒle que le succƒs du SMS dans l’entreprise n’est pas syst•matique (Drais, 2005a ; Drais, 2005b ; Aubertin & Drais, projet de publication ; Gey & Courdeau, 2005). L’exp•rience montre qu’un certain nombre de pr•requis et de facteurs conditionnent son succƒs ou son •chec.

Les pr•requis

Le retour d’exp€rience montre que les chances de r€ussite du SMS sont d’autant plus €lev€es qu’un certain nombre de conditions seront remplies lors de sa construction. Le succ…s ou l’€chec du SMS est par exemple conditionn€ par :

- La d€marche du site et de la direction dans la mise en place du syst…me. Les SMS mis en place sous la pression du groupe ou de la direction centrale ne sont pas forc€ment les plus efficaces. En revanche, une d€marche pleinement volontaire et sinc…re de la part de l’entreprise et de sa direction aura un impact positif sur l’efficacit€ du syst…me.

- Les moyens, le temps et les ressources mises ‚ disposition par l’entreprise pour la construction du syst…me. La mise en place d’un tel syst…me engendre en effet pour l’entreprise des co‘ts, une charge de travail suppl€mentaire, l’indisponibilit€ temporaire de certains membres du personnel, une productivit€ temporairement amoindrie, etc. Ceci laisse donc ‚ penser que la situation financi…re de l’entreprise doit Štre plut‹t bonne pour mettre en place un tel syst…me. Une €ch€ance trop courte, une allocation insuffisante de moyens ou de ressources humaines, une situation financi…re peu propice rendront d…s lors difficile l’implantation du syst…me.

- L’exp€rience ant€rieure de l’entreprise avec d’autres d€marches de management, comme celle de la qualit€ et de l’environnement. Cette exp€rience rend plus facile l’implantation du syst…me et fait gagner du temps. L’enquŠte de l’Institut Pr€vention indique par exemple que les entreprises ayant mis en œuvre un SMS €taient pour 82% d’entre elles certifi€es en qualit€ et pour 47% certifi€es en environnement. Une assistance externe peut €galement aider ‚ implanter le syst…me dans les entreprises redoutant un manque de connaissances ou la complexit€ de la d€marche.

- La culture de s€curit€ existante au sein de l’entreprise. Une entreprise ayant d€j‚ une bonne connaissance de la r€glementation, des principes et pratiques €prouv€es de pr€vention, ayant d€j‚ mis en place un syst…me efficace de formation et de communication, ayant r€alis€ une €valuation exhaustive des risques aura d’autant plus de chances de mettre en place un syst…me efficace. Au contraire, une entreprise ayant une culture s€curit€ peu d€velopp€e se trouvera peut Štre d€sarm€e face ‚ l’€tendue des travaux ‚ mettre en œuvre et des connaissances ‚ acqu€rir.

- Le climat social r€gnant dans l’entreprise. Un climat social favorable, un dialogue constructif et vivant ‚ l’int€rieur de l’entreprise, une instance repr€sentative (CHSCT par exemple) active et en bon terme avec la direction contribueront au succ…s de la d€marche. La r€sistance au changement de la part du personnel et un dialogue tendu auront l’effet inverse. Le pr€requis du climat social favorable a par exemple €t€ le plus fr€quemment cit€ par les entreprises lors de l’enquŠte AFNOR (Gey & Courdeau, 2005).

- La volont€ de prendre en compte un certain nombre de valeurs essentielles comme celles propos€es par l’INRS : l’homme, la transparence et le dialogue social (ED902, 2003 ; Aubertin & Drais, projet de publication).

Ces pr•requis faciliteront donc la mise en place du SMS dans l’entreprise et sont a posteriori susceptibles d’influencer son efficacit•. Il faut cependant noter qu’il s’agit de

pr•requis propres „ l’entreprise, propres au contexte dans lequel le systƒme est construit. Il semble en ce sens difficile de pouvoir influer sur eux puisqu’ils d•pendent uniquement de la culture et de l’historique de l’entreprise. Les leviers d’actions pour r•unir ces conditions sont peu nombreux.

Les facteurs de succ„s

Outre ces pr€requis n€cessaires ‚ l’adoption du SMS, d’autres facteurs peuvent influencer le succ…s du syst…me. Ces facteurs de succ…s doivent Štre en particulier r€unis durant la phase cruciale et d€terminante de la construction du syst…me et contrairement aux pr€requis pr€c€dents, il semble tout ‚ fait possible de pouvoir influer sur eux. Le retour d’exp€rience permet de distinguer les quelques facteurs suivants (Drais, 2005a ; Drais, 2005b ; Drais, 2005c) :

- l’utilisation ou la construction d’un r€f€rentiel de management ‡ maison ˆ. Malgr€ la tendance des entreprises ‚ utiliser directement les r€f€rentiels ‡ standard ˆ (BS8800, OHSAS 18001, ILO-OSH 2001, etc), l’exp€rience montre qu’elles ont tout int€rŠt ‚ €tablir leur propre r€f€rentiel (‚ partir de ces r€f€rentiels existants par exemple). Ce r€f€rentiel ‡ maison ˆ sera en effet beaucoup plus adapt€ ‚ leurs sp€cificit€s culturelles, sectorielles, ‚ leur taille, aux objectifs qu’elles se sont fix€s. Les entreprises d€clinent en effet trop souvent de mani…re inadapt€e, d€contextualis€e ou € a-sociologique ‚ (Drais, 2005a) le r•f•rentiel standard choisi. Il est bien trop souvent perŠu comme un simple € kit … monter ‚ (Drais, 2005c), une simple € recette de cuisine ‚ dont les consignes doivent …tre appliqu•es „ la lettre et les ingr•dients int•gr•s en bonne quantit•.

- la d•marche choisie pour mettre en place le systƒme. La mise en place du SMS doit …tre assimilable „ un projet et …tre conduite comme tel : chef de projet et acteurs identifi•s, d•finition de groupes de travail, responsabilit•s et missions d•finies, planifi•es, coordonn•es, comit•s de pilotage, etc. Cette faŠon de proc•der permet de construire un systƒme moins unilat•ral, au sens de ˆ pens• par une seule personne ‰, ce qui se traduit. par des politiques, des proc•dures, des mesures et des d•marches plus adapt•es.

- l’implication et la participation la plus large possible des acteurs de l’entreprise : € aucun syst„me de management de la sant• et de la s•curit• au travail ne peut valablement et durablement fonctionner si les salari•s ne s’impliquent pas dans la mise en œuvre concr„te des actions de pr•vention ‚ (Aubertin & Drais, projet de publication). Il est essentiel d’impliquer un maximum d’acteurs dans la d•marche de construction du SMS afin d’extraire les savoirs individuels pour les remettre „ la disposition de l’ensemble organisationnel. Cochoy parle de v•ritable € •criture collective ‚ qui donne enfin aux acteurs l’occasion d’expliciter leurs pratiques, d’y r€fl€chir, de coordonner leurs savoirs non €crits (Cochoy et al., 1998) et d’Štre associ€s aux choix des solutions retenues. Cette € intelligence organisationnelle ‚ introduit ainsi une dynamique de n€gociation, de coop€ration et d’apprentissage au sein de l’entreprise (Jandrot el al., 2005). L’implication des acteurs est donc essentielle dans la phase de formalisation du syst…me.

- la sensibilisation de l’encadrement ‚ la gestion formelle de la s€curit€ (Drais, 2005b). Eviter l’emprise de la dimension formelle des SMS passe par un apprentissage et une maŽtrise de la gestion documentaire de la s€curit€ : simplicit€ et lisibilit€ des documents (formulaires, fiches de postes, proc€dures, manuels, etc.), style et syntaxe de r€daction, r…gles d’archivages, de diffusions, etc. Le retour d’exp€rience montre que l’entreprise a tout int€rŠt ‚ €viter une formalisation, proc€duralisation ‚ outrance.

Au final, ces quelques facteurs de r•ussite oeuvrent dans le sens d’une meilleure articulation entre les rƒgles, les mesures de s•curit• impos•es par le SMS d’un cot• et les pratiques du m•tier, les conditions r•elles de travail de l’autre. D•cliner un r•f•rentiel qui tienne compte des sp•cificit•s de l’entreprise et de ses activit•s, utiliser une r•elle d•marche projet pour construire le systƒme en associant et impliquant le personnel, utiliser des dispositifs participatifs fond•s sur l’analyse du travail r•el et des risques perŠus et maŒtriser la gestion documentaire pour •viter l’emprise d’une proc•duralisation „ outrance servent incontestablement la mise en place d’un systƒme s’articulant, s’adaptant, s’int•grant au mieux aux activit•s de l’entreprise et aux pratiques r•elles de travail. Ces actions permettent de mettre en place des mesures beaucoup plus adapt•es aux activit•s et pratiques du m•tier et plus en rapport avec les risques perŠus par le personnel (Cochoy et al., 1998 ; Bonnet, 1996). Ce travail de thƒse consid•rera donc que les facteurs cit•s ci-dessus contribuent „ une meilleure articulation entre les rƒgles et mesures de s•curit• impos•es d’un cot• par le SMS et les pratiques et activit•s r•elles de travail de l’autre. Cet •quilibre constitue le facteur cl• de succƒs de ces approches.

CONCLUSIONS DU CHAPITRE

Ce premier chapitre a permis de pr•senter le contexte g•n•ral du management de la s•curit• et les raisons qui ont pouss• „ l’•mergence d’une ˆ nouvelle ‰ forme de gestion : les Systƒmes de Management de la S•curit•.

Fruits d’une •volution historique et d’un d•veloppement du contexte r•glementaire et normatif, ces systƒmes sont en fait apparus comme des dispositifs de gestion permettant de reprendre, consolider et organiser le systƒme existant et informel de management de gestion de la s•curit• de l’entreprise afin d’am•liorer ses performances s•curit•, c’est-„- dire de diminuer les accidents du travail et les maladies professionnelles en son sein. L’•tude du d•veloppement du management de la s•curit• „ travers un modƒle propos• par Zwetsloot a permis de montrer que ce systƒme •volue en fait dans l’entreprise depuis une forme informelle au d•part, largement focalis•e sur les principes r•glementaires de management, vers une forme standardis•e (ce que la litt•rature franŠaise d•signe par ˆ SMS ‰) telle que pr•conis•e et recommand•e par les r•f•rentiels existants de management (OHSAS 18001, ILO-OSH 2001, etc). Ce travail de recherche s’int•resse en fait aux systƒmes informels de management (d•sign•s par le terme g•n•rique de systƒmes de management de la s•curit•) et „ leur •volution vers une forme standardis•e.

Comme le montre le retour d’exp•rience sur les SMS, la formalisation d’un tel systƒme standardis• se traduit pour l’entreprise par une coh•rence, une exhaustivit• et une efficacit• accrues dans sa faŠon de g•rer la s•curit•. V•ritable d•monstration de l’engagement de la direction en matiƒre de s•curit•, il offre le moyen de positionner la s•curit• de faŠon strat•gique dans l’entreprise. Le retour d’exp•rience montre cependant que le succƒs de ces systƒmes standardis•s n’est pas syst•matique. Il peut en effet

parfois paraŒtre redondant par rapport au dispositif existant ou encore se r•v•ler lacunaire. Son approche, parfois trop prescrite, trop formelle ou trop rigide est par ailleurs susceptible de faire du personnel l’objet de multiples contr†les, de r•duire son autonomie, d’aller „ son encontre alors qu’il est suppos• en …tre paradoxalement le premier b•n•ficiaire.

Les r•sultats observ•s de sa mise en place dans les entreprises franŠaises montrent de maniƒre g•n•rale que son succƒs est largement conditionn•e par un certain nombre de facteurs, comme par exemple la maniƒre dont le r•f•rentiel choisi a •t• d•clin•, la d•marche choisie pour mettre en place le systƒme, l’implication et la participation des salari•s dans sa construction, l’articulation entre les rƒgles et mesures pr•conis•es d’un cot• par le SMS et les pratiques du m•tier et conditions de travail de l’autre, etc.

Au-del„ de ce d•bat sur ses apports, ses limites, ses pr•requis et ses facteurs de r•ussite, il semble particuliƒrement int•ressant de noter que, ind•pendamment du r•f•rentiel de management choisi, les SMS mis en place, qu’ils soient de type informel ou standardis•, n’atteignent pas tous un niveau de performance identique. C’est ce constat qui va d•sormais conduire „ s’int•resser aux m•thodologies disponibles pour aider les industriels „ connaŒtre la performance r•elle du dispositif qu’ils ont mis en place.

Chapitre 2

La performance des systƒmes de management de la

s•curit•

INTRODUCTION

Le chapitre pr•c•dent a pr•sent• le contexte g•n•ral du management de la s•curit• et a introduit les Systƒmes de Management de la S•curit• (SMS), formes •mergentes de gestion des risques professionnels dans les entreprises. Il est revenu en particulier sur les r•sultats observ•s de leurs mises en oeuvre et sur les facteurs cl•s de leur succƒs. Ce chapitre souhaite aller plus loin en s’int•ressant „ la performance de ces systƒmes et sur la maniƒre de la caract•riser. Il s’articule en trois parties. Il pr•sente tout d’abord un ensemble de m•thodologies classiquement utilis•es dans l’industrie pour mesurer la ˆ performance ‰ des systƒmes de management de la s•curit•. Les m•thodologies retenues et •tudi•es sont (i) les indicateurs traditionnels et d•taill•s de r•sultats s•curit• consid•rant comme performant le systƒme si les r•sultats s•curit• obtenus par l’entreprise sont satisfaisants, (ii) une approche originale propos•e par l’INRS consistant „ analyser la faŠon dont le systƒme de management a •t• construit „ l’origine et (iii) les m•thodes d’audit de la conformit• du systƒme de management par rapport un r•f•rentiel certifiable (exemple : audit OHSAS 18001) ou non (exemple : SIES). Ces trois m•thodologies renvoient en fait „ trois approches de la performance (par les r•sultats, par la d•marche de construction et par la conformit•), ce qui conduira „ s’interroger dans la deuxiƒme partie du chapitre sur le concept de ˆ performance ‰ et sur une d•finition de la performance des systƒmes de management de la SST. Un systƒme de mesure de la performance des SMS sera ensuite propos•. Ce systƒme pr•voit de mesurer la performance „ travers un ensemble de dimensions, puis de critƒres et enfin d’indicateurs de la performance des systƒmes de management de la s•curit•. La troisiƒme section s’int•ressera alors „ une partie de ce systƒme puisqu’elle proposera trois dimensions consid•r•es comme caract•ristiques et repr•sentatives de la performance des systƒmes de management de la s•curit•. Les critƒres et indicateurs de performance seront d•crits dans le troisiƒme chapitre.

1. M•thodologies actuelles pour mesurer la ˆ performance ‰ des