Principaux r•sultats obtenus concernant l’environnement organisationnel de

Cette section s’int•resse aux conclusions auxquelles l’enqu…te Tripod a permis d’aboutir en ce qui concerne l’environnement organisationnel de travail de l’usine PL. Elle pr•sente successivement le taux de participation „ l’•tude, quelques tendances g•n•rales identifi•es et liste enfin quelques exemples de r•sultats obtenus.

3.2.1 Une participation „ l’•tude r•v•latrice de tendances

Au terme des quatre semaines allou•es au personnel pour renseigner le questionnaire, environ 1000 questionnaires ont •t• retourn•s, ce qui repr•sente un taux de participation d’environ 66%. La plupart des ateliers de production ont renvoy• entre 70% et 90% de questionnaires. Les services supports ont retourn• 80% des questionnaires pour l’un et 100% pour l’autre.

La participation a •t• la plus faible dans un atelier de production de l’usine (33%, atelier 2) et chez les sous-traitants (39% de participation). Les r•ponses fournies pour ces deux services ont donc •t• prises avec pr•caution puisqu’elles ne sont pas repr•sentatives de la perception et du ressenti de la majorit• de leur personnel. Ces r•sultats ont •t•, en eux-m…mes, une information pour l’•quipe de direction sur le niveau de culture s•curit• des ateliers. Ils ont •galement donn• une indication sur le niveau d’implication et de motivation des •quipes par rapport „ la probl•matique Sant•-S•curit• au Travail. Comme il sera vu ci-dessous, ce taux de r•ponse a d’ailleurs •t• corr•l• avec le score Tripod g•n•ral obtenu par atelier et leur taux de fr•quence respectifs.

Le taux de r•ponse „ l’enqu…te est pr•sent• dans la figure 30.

Figure 30. Taux de r•ponse par services et ateliers

Taux de r•ponse par service

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

OCA PPL OPL OPN IP1+T TEC ZP Z CPV SG EST

Services P o u rc en ta g e

L•gende : Ateliers de production : 1,2,3,4,5,7,8,9 ; Services support : 6 et 10 ;

Entreprises sous-traitantes : 11

De maniƒre g•n•rale, les ˆ petits ‰ ateliers ou services (moins de 100 personnes) ont obtenu de meilleurs taux de r•ponses (services 1,5,6,7 et 9) que les ˆ gros ‰ ateliers comme les ateliers 2 (271 personnes), 3 (325 personnes) et 8 (211 personnes). Il est en effet beaucoup plus facile de mobiliser un petit service.

N•anmoins, compte tenu de la taille du site (1600 personnes environ) et du temps limit• (quatre semaines) pour r•pondre au questionnaire, le taux de participation (66%, deux personnes sur trois en moyenne) a •t• trƒs satisfaisant. Des taux similaires de r•ponse ont •t• obtenus „ l’•tranger sur des sites de cette taille.

3.2.2 Les tendances g•n•rales identifi•es

L’enqu…te a permis d’identifier un certain nombre de tendances g•n•rales au niveau de l’usine.

L’ensemble des questionnaires compil•s permet d’obtenir un ˆ profil Tripod ‰ de l’usine (cf. paragraphe 2.2.2, chapitre 4). Ce profil reste trƒs g•n•ral et n•cessite bien •videmment de rentrer dans le d•tail afin d’identifier les aspects organisationnels les plus vuln•rables ou au contraire les plus performants. Il permet n•anmoins de faire ressortir les quelques tendances g•n•rales suivantes (cf. figure 31) :

- Les facteurs organisationnels Conception (CO), Mat•riel (MT) et Ordre et Propret• (OP) sont moins bien maŒtris•s sur le site que les autres facteurs organisationnels. - Le facteur organisationnel Moyen de D•fense (DF) est celui qui est ressorti, par

rapport aux autres facteurs, comme le mieux maŒtris•.

- Les facteurs organisationnels Maintenance (MN), Conditions causant des erreurs (CE), Proc•dures (PR), Formation (FO), Communication (COM), Objectifs Incompatibles (OI) et enfin Organisation du travail (OT) sont correctement maŒtris•s m…me si des am•liorations restent „ envisager (un score de 70% repr•sente en effet selon Tripod un score moyen).

Figure 31. Profil Tripod de l’usine € PL ‚

CP MT MN OP CE PR FO CM OI OT DF Facteurs organisationnels 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 N iv ea u d e co n tr ‡ le

Toutes les participants

Usine UJO - Michelin_{Usine PL} Tous les participants

BRFs

L•gende : CP Conception ; MT Mat•riel ; MN Maintenance ; OP Ordre et Propret• ; CE Circonstances causant

des erreurs ; PR Proc•dure ; FO Formation ; CM Communication ; OI Objectifs Incompatibles ; OT Organisation du travail ; DF d•fenses

Ces tendances trƒs g•n•rales ont •t• compar•es avec les r•sultats obtenus par un benchmark d’usines •trangƒres oeuvrant dans le m…me secteur d’activit• que l’usine pilote (secteurs de la manufacture). Ce benchmark regroupe 8 manufactures n•erlandaises (cf. figure 32).

Figure 32. Profil Tripod de l’usine € PL ‚

Ce benchmark a permis de pr•ciser les tendances g•n•rales identifi•es ci-dessus mais de montrer en particulier trois points :

- L’ordre et la propret• des ateliers et postes de travail est un point qu’il convient d’am•liorer en priorit•.

- Les moyens de d•fense (c’est-„-dire les dispositifs de protection comme les Equipements de Protection Individuelle ou Collective, les issues de secours, la signalisation, etc.) sont apparus comme assez bien maŒtris•s dans l’usine mais restent encore am•liorables.

- La maintenance est apparue comme mieux maŒtris•e dans l’usine qu’„ l’•tranger. Elle constitue „ ce titre l’un des points forts organisationnels de l’usine.

L’enqu…te a •galement permis d’appr•hender le degr• de culture s•curit• et de maŒtrise de l’environnement de travail propre „ chaque service. Un score moyen total relatif aux r•ponses donn•es par le personnel de chaque service a •t• calcul• (cf. figure 33a). De l’enqu…te il ressort que trois ateliers possƒdent ainsi une bonne culture s•curit• et une bonne maŒtrise de l’environnement organisationnel de travail (ateliers 9, 5 et 1). Trois autres, au contraire, ont des progrƒs „ faire dans ce domaine (ateliers 2, 3 et 7). Ces ateliers sont •galement ceux ayant respectivement le plus et le moins particip• „ l’enqu…te.

Les scores Tripod ont ensuite •t• compar•s avec les r•sultats s•curit• obtenus par les ateliers entre 2003 et 2005. Pour ce faire, le taux moyen de fr•quence d’accidents TF277

77

Ce taux de fr•quence regroupe les accidents avec arr…t, sans arr…t et les incidents ayant entraŒn• des premiers soins. Ce taux de fr•quence TF2 est plus r•v•lateur du niveau de performance s•curit• que le taux de fr•quence TF1 li• aux accidents avec arr…t uniquement (la dimension al•atoire de l’accident est moins importante dans le TF2 que dans le TF1).

CP MT MN OP CE PR FO CM OI OT DF BRFs 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 N iv e a u d e c o n tr ‡ le

Usine PL _{Manufactures •trangƒres}

Usine PL vs. Manufactures •trang€res

L•gende : CP Conception ; MT Mat•riel ; MN Maintenance ; OP Ordre et Propret• ; CE Circonstances

causant des erreurs ; PR Proc•dure ; FO Formation ; CM Communication ; OI Objectifs Incompatibles ; OT Organisation du travail ; DF d•fenses

Score Tripod 56 58 60 62 64 66 68 70 72 74 76 78 9 5 1 10 6 4 8 3 11 7 2 Services

sur 2003, 2004 et 2005 a •t• calcul• pour chaque atelier grŽce aux donn•es r•colt•es par le service EP de l’ Usine PL (cf. figure 33b).

Pour la majorit• des ateliers, les deux types de scores ont co“ncid•, c’est-„-dire que les ateliers maŒtrisant au mieux leur environnement de travail (score Tripod) •taient aussi ceux qui avaient le moins d’accidents (avec ou sans arr…t) et d’incidents (TF2). L’atelier de production 9 est par exemple celui qui a obtenu entre 2003 et 2005 le plus petit TF2. Les ateliers 2, 3 et 7 sont ceux qui pr•sentent au contraire le plus grand TF2 entre 2003 et 2005, c’est-„-dire ceux qui ont obtenu les moins bons r•sultats s•curit•.

La coh•rence entre les deux scores a •t• en grande partie respect•e, „ deux exceptions prƒs (histogrammes en couleur fonc•e dans la figure 33b) :

- Pour l’atelier 1, le score Tripod indique une bonne maŒtrise de l’environnement de travail et une bonne culture s•curit• (score Tripod de 73) alors que son TF2 moyen entre 2003 et 2005 suggƒre l’inverse (TF2 moyen de 110 environ). En entrant dans le d•tail des calculs, il s’est en fait av•r• que le TF2 de 2003 et 2004 •tait trƒs haut (d’o• la moyenne importante entre 2003 et 2005) mais que l’atelier a •t• r•organis• en 2005 et a eu une d•marche s•curit• trƒs active „ partir de cette p•riode (d’o• le score Tripod relativement bon).

- Pour les services 6 et 10, l’exposition aux risques est moindre puisqu’il s’agit de deux services supports (techniques et administratifs) ce qui explique les bons r•sultats s•curit• (largement en dessous des ateliers de production).

Figure 33. Scores Tripod 2006 obtenus par service (fig.33a) et TF278par service calcul• sur 2003,2004 et 2005 (fig.33b)

Cette comparaison entre les r•sultats Tripod et les r•sultats s•curit• obtenus montre de maniƒre g•n•rale que la maŒtrise de l’environnement organisationnel de travail et la maŒtrise de la s•curit• dans les ateliers sont d’une maniƒre ou d’une autre extr…mement li•es.

78

Le TF2 pour les entreprises sous-traitantes (service n€11) n’est pas repr•sent•.

TF2 moyen (2003,2004, 2005) Figure 33b. Score Tripod (2006) Services TF2 moyen 0 20 40 60 80 100 120 140 9 5 1 10 6 4 8 3 7 2 Services Services Figure 33a.

3.2.3 Exemple d’autres r•sultats obtenus

Aux c†t•s de ces tendances g•n•rales qui se sont d•gag•es de l’enqu…te, l’•tude a fait ressortir un certain nombre de points organisationnels bien maŒtris•s ou au contraire „ am•liorer (Guarnieri, 2006b).

Les r•ponses apport•es par le personnel ont par exemple permis de faire ressortir : - Des points organisationnels bien maŒtris•s sur l’ensemble du site et de maniƒre

commune „ l’ensemble des ateliers. Les commandes des machines et •quipements utilis•s semblent par exemple assez claires (BRF conception) : plus de 90% du personnel de chaque atelier d•clare en effet ne pas avoir •t• impliqu• dans un incident „ cause de commandes machines peu claires (question 1, tableau 23 ci- dessous).

- Des points organisationnels bien maŒtris•s sur l’ensemble du site mais qui posent problƒme „ un ou deux ateliers. La mise „ disposition des Consignes S•curit• Produit pour tous les produits chimiques dangereux est par exemple bien maŒtris•e dans tous les ateliers, except• dans les ateliers 8 et les entreprises sous-traitantes (service 11) o• il semblerait que ces consignes ne soient pas syst•matiquement disponibles (BRF D•fense) : prƒs d’une personne sur trois a effectivement r•pondu dans ces ateliers ne pas disposer de ces consignes (question 2, tableau 23 ci- dessous).

- Des points organisationnels qui posent problƒme „ l’ensemble de l’usine sauf „ quelques ateliers o• ils semblent au contraire bien maŒtris•s. Il semblerait par exemple, au regard des r•ponses apport•es par le personnel, que les briefings pr•c•dant la prise de quart ne soient pas g•n•ralis•es „ l’ensemble des ateliers, sauf dans l’atelier 9 o• ces r•unions semblent institutionnalis•es (BRF D•fense, question 3, tableau 23 ci-dessous).

- Des points organisationnels „ am•liorer dans l’ensemble des ateliers. Le personnel a par exemple d•clar• en majorit• ne pas connaŒtre tous les sigles ou abr•viations utilis•es dans les modes op•ratoires, instructions ou proc•dures utilis•es (BRF Proc•dures). Tous les ateliers de l’usine rencontrent, semble-t-il, ce problƒme (question 4, tableau 23 ci-dessous).

Services

Exemples de questions Rep.

attendue 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1) Au cours du dernier mois, avez-vous •t• impliqu•(e) dans un incident parce que les commandes de la machine/•quipement n’•taient pas claires ?

Non 90% 91% 96% 94% 96% 97% 87% 95% 96% 98% 90%

2) La derniƒre fois que vous avez manipul• des produits dangereux la Consigne S•curit• Produit •tait-elle disponible ?

Oui 93% 83% 83% 96% 95% 98% 84% 69% 98% 84% 67%

3) Existe-t-il dans votre atelier des r•unions quotidiennes ˆ Point 5 minutes ‰ dont le thƒme est la s•curit• ?

Oui 36% 54% 63% 48% 21% 20% 31% 18% 78% 28% 17%

4) Au cours des trois derniers mois, …tes-vous tomb•(e) sur des abr•viations ou sigles que vous n’•tiez pas certain(e) de connaŒtre ?

Non 50% 39% 48% 43% 42% 48% 35% 49% 62% 46% 46%

Hormis le degr• de r•partition des dysfonctionnements organisationnels identifi•s (localis•s ou g•n•ralis•s aux ateliers), l’enqu…te a •galement permis :

- De confirmer le ressenti et la perception de l’•quipe de direction en mettant en •vidence des d•faillances organisationnelles qui •taient d•j„ bien connues d’elle mais qui n’avaient pas •t• jusqu’alors trait•es. Par exemple, le personnel s’est d•clar• au cours de l’enqu…te ne pas …tre assez associ• „ la commande et aux choix d’•quipements, „ la conception des nouveaux postes, etc. Ce problƒme •tait d•j„ bien connu par l’•quipe de direction : l’enqu…te a ici permis de le confirmer, de mettre en exergue l’importance du problƒme et de conduire „ la mise en place d’actions correctives sp•cifiques.

- De donner une l•gitimit• suppl•mentaire aux actions qui •taient d•j„ en cours dans l’usine. L’usine ˆ PL ‰ se trouvait par exemple, lors de l’enqu…te, en pleine d•marche de correction des problƒmes d’ordre et de propret• des postes et ateliers. L’enqu…te a confirm• ces problƒmes mais n’a pas donn• lieu „ des actions sp•cifiques dans ce domaine puisque le site avait d•j„ r•fl•chi „ des solutions d’am•lioration.

- De souligner des d•faillances qui n’avaient pas •t• perŠues jusqu’alors par le management : l’enqu…te a par exemple d•cel• des problƒmes de transmissions de consignes lors des relƒves dans certains ateliers. Ce problƒme a conduit „ la mise en place d’actions correctives imm•diates.

L’ensemble des dysfonctionnements organisationnels identifi•s au terme de l’enqu…te a •t• pr•sent• „ l’•quipe projet ainsi qu’„ l’•quipe d’encadrement. Ceci a permis de hi•rarchiser les d•faillances identifi•es et de r•fl•chir aux diff•rentes actions correctives „ mettre en place. Cette •tape d’interviews du management a •t• essentielle pour comprendre l’origine des problƒmes identifi•s et pour d•finir des mesures correctives ad•quates. Un plan d’actions comprenant une cinquantaine de mesures a finalement •t• •labor• et •chelonn• sur 2007-2008. Une synthƒse g•n•rale de l’enqu…te, des principaux points forts ou points organisationnels „ am•liorer a enfin •t• pr•sent•e „ l’ensemble du personnel (salari•, int•rimaire et sous-traitants) via une lettre d’information diffus•e dans le journal interne de l’entreprise.

Outre les r•sultats pr•sent•s ci-dessus qui illustrent concrƒtement l’int•r…t que repr•sente la m•thode dans le cadre de l’•tude de l’environnement de travail et des facteurs organisationnels de risques, cette exp•rimentation a •galement permis de mesurer la performance du SMS informel instaur• par l’Usine PL.