Les problèmes soulevés à la section précédente portent à réfléchir et à explorer différentes avenues concernant la structure du réseau de distribution et les politiques de gestion. Le réseau actuel doit être révisé afin d'être plus flexible et de mieux synchroniser les différentes opérations à travers le réseau entier en considérant les contraintes de transport, économiques, opérationnelles et de rentabilité tout en maintenant un niveau de service adéquat. Ainsi, seront présentés dans cette section certains concepts théoriques issus de la littérature en lien avec les réseaux de distribution et leurs politiques de gestion. Trois concepts seront traités plus particulièrement : la conception de réseau de distribution, les stratégies de distribution et enfin, la collaboration et le partenariat.
3.1 Conception de réseau de distribution
Le problème de conception de réseau vise à spécifier la structure dans laquelle les produits vont circuler de la source jusqu'au point de demande. Cela implique le nombre de sites à utiliser et leur localisation, l'assignation des clients et des produits aux différents sites ainsi que les méthodes d'approvisionnement et de transport entre les sites (Ballou, 1999). Pour les problèmes «locaux» comme la localisation des sites, de bons résultats peuvent être trouvés en utilisant des techniques d'optimisation classiques incluant les méthodes exactes et les heuristiques. Le vrai défi apparaît lorsque le réseau de distribution doit être optimisé d'un point de vue global plutôt de local en intégrant la localisation des sites, l'entreposage, le transport et les décisions relatives à la gestion des inventaires et aux stratégies de distribution. Certains modèles de programmation mathématique complexes ont été suggérés afin de résoudre ce type de problème (Ambrisino et al., 2005 et Amiri, 2006).
Même si plusieurs méthodes ont été développées afin d'optimiser les réseaux de distribution, cette optimisation ne sera pas effectuée ici. Plutôt que de concevoir un nouveau réseau de distribution, le réseau courant pourra être utilisé différemment en intégrant à la structure actuelle les sites de certains acteurs impliqués dans la chaîne. Présentement, l'entreprise ou le distributeur dispose d'un seul entrepôt où tous les produits sont maintenus en inventaire. L'idée serait d'utiliser l'espace disponible chez les autres intervenants ou acteurs du réseau pour conserver des inventaires ou simplement pour classer et consolider les marchandises avant l'expédition finale aux détaillants. L'utilisation de plus d'un point d'entreposage demandera sans équivoque un meilleur échange d'information. De plus, les décisions devront être centralisées et la coordination des opérations devra être améliorée. Il est donc évident qu'une reconception du réseau implique des changements profonds dans les stratégies de distribution à mettre en place ainsi qu'au niveau des relations entre les acteurs de la chaîne.
En général, trois stratégies de distribution distinctes sont proposées : la livraison directe, l'entreposage classique et le transbordement ou cross-docking (Simchi-Levy et a l , 2003).
Tout d'abord, l'entreposage est une stratégie classique où les différents sites conservent des produits en inventaire et fournissent à chaque détaillant les marchandises requises selon leur demande. La gestion des inventaires a suscité beaucoup d'intérêt au cours des dernières décennies et plusieurs ouvrages traitent des différentes politiques disponibles (Silver et al., 1998).
La seconde stratégie, la livraison directe, existe afin d'éliminer le passage des marchandises par les entrepôts ou les centres de distribution. Ainsi, le fournisseur livre les biens directement aux détaillants, sans intermédiaire (Simchi-Levy et al., 2003). Cette stratégie permet d'éviter les coûts relatifs aux opérations de distribution et de réduire les délais de livraison. Par contre, cela a également pour effet d'accroître les coûts de transport puisque le fournisseur doit livrer moins de biens à un plus grand nombre de localisations. La livraison directe s'avère utile quand les détaillants ont besoin de livraisons à charge entière ou lorsque le délai de livraison peut devenir un facteur critique, par exemple dans le cas de produits périssables.
Finalement, le transbordement ou cross-docking est une technique logistique qui vise à éliminer les fonctions d'entreposage et de cueillette au sein de l'entrepôt tout en conservant les fonctions de réception et d'expédition. L'idée est de transférer les produits directement de la zone de réception vers la zone d'expédition. Les marchandises demeurent généralement moins de 24 heures au centre de transbordement, quelquefois moins de 1 heure (Bartholdi et al., 2000). La stratégie de cross- docking est efficace surtout pour un système de distribution important dans lequel un grand nombre de véhicules livrent et recueillent les marchandises au centre de transbordement (Simchi-Levy et al., 2003).
Sans aucun doute, très peu de distributeurs majeurs utilisent une de ces stratégies exclusivement, ils utilisent généralement des stratégies mixtes. À l'opposé, les systèmes de distribution de plus petite envergure semblent prioriser l'entreposage classique. C'est le cas du système étudié. En effet, le système actuel conserve tous les inventaires à l'entrepôt du distributeur. Ainsi, une stratégie mixte incluant le cross-docking et l'entreposage classique adaptée aux plus petites entreprises de distribution pourrait être considérée. Cette stratégie mixte viserait à séparer les familles de produits en deux catégories distinctes : produits en cross-docking ou en passage directe et les produits en inventaire selon leur fréquence et leur volume d'achat. Par contre, afin de permettre l'implantation du cross-docking, un niveau de flexibilité élevé est requis de la part des fournisseurs et des transporteurs. De plus, l'échange d'information entre chaque intervenant dans le processus d'approvisionnement devient critique. Toutefois, il est bien connu que si le cross-docking est bien implanté, ce qui n'est pas une tâche facile, des avantages significatifs pourront être rencontrés. Par contre, est-ce que c'est également le cas pour les PME? De plus, quels sont les bénéfices possibles de l'utilisation d'une stratégie mixte et comment catégoriser les familles de produits? En ce sens, plusieurs scénarios doivent être explorés afin d'évaluer les bénéfices potentiels.
3.3 Collaboration et partenariat
La collaboration parmi les partenaires d'une chaîne d'approvisionnement a été longuement discutée dans la littérature amenant de nouveaux concepts tels que Efficient Consumer Response (ECR),
Vsndor Managed lnventory (VM1) et Collaborative Planning, Forecasting and Replenishmenl (CPFR). Ces concepts sont difficiles à implanter, en particulier dans le cas de petites entreprises, mais ils amènent des principes importants que les gestionnaires doivent considérer lorsqu'ils prennent des décisions. 11 est grandement accepté que la création d'une chaîne d'approvisionnement transparente et mieux synchronisée contribue à accroître sa réactivité et à en diminuer les coûts (Ilolweg et al., 2005).
Le réseau actuel présente visiblement une chaîne d'approvisionnement où tous les intervenants agissent indépendamment les uns des autres. Les décisions sont prises par le distributeur sans considérer le niveau d'inventaire des détaillants ou des fournisseurs. Pour l'instant, aucune coordination ou synchronisation ne semble exister bien que l'échange d'information ait été grandement amélioré récemment. Le but premier de la présente recherche est de proposer un réseau plus flexible avec des politiques de pilotage plus adéquates. L'intégration d'une approche où le partage de l'information et le niveau de synchronisation sont accrus, le Vendor Managed Replenishmenl (VMR) par exemple, serait intéressante à considérer. Le VMR signifie que le fournisseur - dans le cas présent, le distributeur - a la tâche de coordonner le réapprovisionnement des détaillants et de s'assurer que celui-ci ait toujours suffisamment d'inventaire en main afin de répondre adéquatement à la demande des consommateurs finaux et de conserver un bon niveau de service (Holweg et al., 2005). De toute évidence, le déploiement d'une telle approche nécessite beaucoup d'effort de la part d'une entreprise. Tout d'abord, un système avancé d'échange d'information doit être employé et une relation de confiance entre les fournisseurs, le distributeur, dans ce cas particulier, et les détaillants doit être développée. De plus, des responsabilités supplémentaires sont attribuées au distributeur. En contrepartie, si le VMR est bien implanté, cela peut mener à la réduction des coûts globaux, à l'amélioration du niveau de service et à la réduction des incertitudes par rapport à la consommation (Simchi-Levy et al. 2003). De plus, le VMR suggère un concept intéressant qui n'a pas été mentionné auparavant : les inventaires en consigne. Les inventaires en consigne sont des marchandises qui sont entreposées directement chez les clients, mais qui demeurent la propriété du fournisseur. Il s'agit donc de transférer une partie de l'inventaire directement chez le client. Le client paye la marchandise seulement lorsqu'elle a été utilisée. Généralement, le client peut retourner les marchandises en consigne si elles demeurent inutilisées. A ce moment, un système VMR ne sera pas implanté directement, mais certains concepts en seront récupérés. Tout d'abord, un meilleur échange d'information va mener à de meilleures décisions au point de vue de la chaîne d'approvisionnement. De plus, il sera possible d'envisager l'intégration du concept d'inventaire en consigne chez les détaillants. Par contre, les différents détaillants ont-ils l'espace nécessaire afin d'entreposer les marchandises en consigne? Comment assurer l'approvisionnement des inventaires en consigne et quels seront les impacts sur le transport?