Valérie Bélanger , Daoud Aït-Kadi2, Angel Ruiz 3
Centre interuniversitaire de recherche sur les réseaux d'entreprise, la logistique et le transport (Cirrelt), Québec (Qc), Canada, valerie.helanger.12@ulaval.ca
' Département de génie mécanique, Université Laval, Québec (Qc), Canada, Daoud.AitKadi@gmc.ulaval.ca
Département Opérations et Systèmes de décision, Faculté des sciences de l'administration, Université Laval, Québec, Canada, Angel.Ruiz@fsa.ulaval.ca
RESUME: Cet article présente la problématique d'une entreprise de distribution desservant un grand nombre de petits détaillants répartis sur un vaste territoire. Le débalancement entre les faibles quantités requises par les détaillants et les volumes propres à la grande distribution est compensé par l'intervention du distributeur qui doit conserver en inventaire une quantité suffisante de produits afin de maintenir un niveau de service adéquat. La gestion de ces inventaires, la manutention et la cueillette des produits représentent des coûts fort importants pour le distributeur qui doit optimiser l'ensemble de ses opérations tout en tenant compte des contraintes imposées par les fournisseurs ainsi que des demandes particulières à chaque détaillant. Pour demeurer compétitive, l'entreprise doit explorer les différentes alternatives d'amélioration de ses opérations internes (réorganisation ou réaménagement physique, implantation de nouvelles technologies), mais aussi de ses opérations externes et, en particulier, ses relations avec ses partenaires (fournisseurs et clients). Dans ce cadre décisionnel complexe, cet article propose un modèle de simulation permettant d'évaluer la performance des différentes alternatives et stratégies considérées dans le processus de réingénierie de la chaîne d'approvisionnement.
MOTS-CLÉS: Conception et pilotage des chaînes logistiques, gestion des flux de produits et des stocks, outil d'aide à la décision et simulation.
1 Introduction
La présente recherche est basée sur le cas réel d'une entreprise québécoise, localisée dans la région du Bas-St-Laurent, qui assure la distribution des produits demandés par un nombre important de détaillants dispersés sur un vaste territoire (Bas-St-Laurent, Côte-Nord, Gaspésie et Beauce) et présentant des besoins particuliers. L'entreprise étudiée distribue un large éventail de produits périssables et non-périssables, d'aliments réfrigérés et congelés, de produits du tabac, du vin et des confiseries. Le territoire desservi est caractérisé par une densité de population extrêmement faible. En effet, les centres de population sont de petites tailles et se trouvent éloignés les uns des autres. Dans ce contexte, les grands distributeurs sont de moins en moins intéressés à desservir ces régions par leurs propres moyens et préfèrent léguer cette tâche à des distributeurs locaux plus petits qui assument donc la distribution d'un nombre croissant de clients et de produits. C'est le cas de l'entreprise étudiée.
Actuellement, l'approvisionnement de quatre-vingt pour cent des marchandises est garanti par un grossiste principal distant de l'entrepôt. Ce fournisseur est en mesure d'expédier quotidiennement des marchandises, par contre, c'est le distributeur qui en organise le transport. À l'heure actuelle, le transport entre le fournisseur principal et l'entrepôt du distributeur est assuré par un prestataire logistique (3PL). L'approvisionnement de la partie restante des marchandises est assuré par plusieurs manufacturiers et fournisseurs dispersés à travers le Québec. Ces fournisseurs et manufacturiers livrent les marchandises selon un horaire fixe, généralement une fois par semaine, et
assurent eux-mêmes le transport des marchandises vers l'entrepôt. La figure 1 présente le réseau de distribution de l'entreprise ainsi que les différents liens entre les acteurs de la chaîne. Le distributeur agit comme un acteur indépendant au sein de son réseau.
L é g e n d e —>• Flux de marchandises — •» Flux d'information Di Détaillant i E Entrepôt. F| Fourtiisseurj
Figure 1. Réseau actuel de l'entreprise Réseau de base
L entreprise possède donc un unique entrepôt où la totalité des produits est conservée en inventaire. Chaque produit est géré indépendamment suivant une politique (R, s, S) (Silver et al., 1998). Le processus de distribution est déclenché par les commandes des détaillants qui sont placées selon un horaire fixe, généralement une fois par semaine. Lorsqu'une commande est reçue à l'entrepôt du distributeur, les marchandises requises sont collectées puis expédiées au détaillant dans un délai de livraison fixe, habituellement le lendemain. Les détaillants locaux sont desservis par la flotte privée de l'entreprise qui distribue les marchandises en suivant des routes fixes qui ont été déterminées préalablement selon un critère géographique (distance). Un prestataire logistique (3PL) assure la livraison vers les clients plus éloignés. Le 3PL opère un réseau de terminaux et de centres de consolidation où sont classées les commandes avant d'être expédiées aux détaillants regroupés selon des routes établies par les gestionnaires du 3PL.
L'observation des activités internes de l'entreprise étudiée a permis de remarquer certains problèmes de saturation de l'espace, de déplacements non-nécessaires et d'engorgement des ressources. L'augmentation de la capacité d'entreposage peut constituer une des solutions à envisager au même titre que l'optimisation des opérations de cueillette et de réception. Par contre, en agissant sur les activités internes, les effets bénéfiques s'avèrent limités. L'exploration de différentes alternatives pour l'amélioration des opérations dites «externes», c'est-à-dire au sein du réseau, semble intéressante et représente une source potentielle d'importants bénéfices. Ainsi, cet article vise à explorer les nouvelles stratégies tirées de la littérature afin de proposer un réseau modifié, plus flexible et des stratégies de pilotage adaptées aux particularités de fonctionnement et ce, du point de vue du distributeur.
Puisque ces stratégies sont nombreuses et qu'il est difficile de connaître avec exactitude les bénéfices potentiels de leurs applications dans un cadre précis, une démarche afin d'évaluer des performances des différentes stratégies envisagées et de supporter la conception et le pilotage du réseau sera développée. Un outil tout à fait générique basé sur les stratégies envisagées sera donc proposé. Cet outil permettra la comparaison de différents scénarios et ce, dans n'importe quel cas similaire à celui considérer dans cet article.
Dans un premier temps, les différentes particularités rencontrées par l'entreprise étudiée seront exposées. Ensuite, certains des concepts émergents en conception et en pilotage de la chaîne d'approvisionnement seront brièvement abordés. L'intégration de ces stratégies permettra la modélisation d'un réseau conceptuel qui servira de base pour la construction d'un modèle de simulation. Enfin, ce modèle de simulation - la modélisation du réseau et la plateforme de
simulation - sera présenté. Cet outil permettra l'évaluation et la comparaison de différentes stratégies. La conclusion viendra clore l'article.