Stratégie de recrutement

Pour trouver les bons candidats, les entreprises recourent à différentes stratégies de recrutement.

De manière générale, la plupart des participants affirment utiliser une approche classique pour recruter les candidats. Ils passent par la publication d’offres d’emplois, par la présélection de candidats pour finalement les convoquer à un entretien d’embauche. La grande majorité des recruteurs affirme que cette manière de procéder est la plus courante au sein de leur organisation. Pour soutenir nos propos, voici deux citations :

« Aujourd’hui, la plupart des recrutements ont une démarche qui est assez classique, c’est-à-dire : on ouvre le poste, on reçoit les candidatures, la plupart du temps c’est plutôt au niveau des ressources humaines que la présélection se fait parce que la plupart des métiers sont connus donc on a les bases, les critères pour sélectionner sur dossier, ensuite on organise les entretiens avec le responsable de l’équipe qui va recruter » (E6, l. 22-26, p.51).

« Bon alors de toute façon, soyons clairs, notre entretien de recrutement en une heure faut pas rêver. Donc, on a l’analyse du CV, les prises de références, toute la batterie habituelle d’un recrutement » (E1, l. 143-145, p.7).

Une autre stratégie a été utilisée par la deuxième organisation, à savoir le réseautage professionnel. Après avoir posté une annonce sur internet, cette petite entreprise familiale a favorisé le recrutement par le bouche-à-oreille. Le candidat a, toutefois, dû se soumettre à la présentation d’un curriculum vitae ainsi qu’à un court entretien d’embauche :

« Bon il nous a été recommandé par un client donc on savait que c’était quelqu’un de bien et qui bossait bien mais c’est vrai qu’au final c’est plus le bouche-à-oreille ou la discussion un peu informelle qui nous aide à savoir s’il va bien s’intégrer et puis il y a toujours les trois mois d’essais qui permettent de voir si ça va » (E2, l.134-138, p.18).

La quatrième organisation affirme parfois avoir recours à une tierce entité : les agences de recrutement. Cette démarche permet aux chasseurs de tête de se décharger du recrutement, lorsque ceux-ci veulent employer du personnel temporaire :

« Il peut y avoir des partenariats mais pour le recrutement c’est plus pour du temporaire si besoin. Mais nous tous les postes ouverts sur une longue durée c’est nous, et puis on travaille avec l’office du chômage pour donner la priorité aux gens qui sont inscrits là-bas et si vraiment on n’a personne et on ne trouve pas, on pourrait aller en agence.

Maintenant si c’est du temporaire oui bien-sûr on va en agence mais plutôt pour du temporaire et puis cela dépend du profil. Suivant les profils, on n’a pas vraiment besoin d’aller en agence puisqu’on a suffisamment de monde pour du fixe. Pour du temporaire où il faut être hyper réactif oui » (E4, l.184-191, p.35-36).

Certaines organisations collaborent avec leurs membres pour optimiser les démarches de recrutement. Pour ce faire la première organisation a fait appel à des collaborateurs internes dans le but de sélectionner les compétences utiles au poste à pourvoir :

« On identifie les compétences que les candidats doivent avoir et c’est en fonction de ce fil très large, on appelle ça une feuille de recrutement dans laquelle on a une feuille de décision par rapport au recrutement, où on met dans ce tableau Excel les compétences qui ont été sélectionnées par le gestionnaire et par le manager pour recruter la personne, ensuite on va le lancer dans le recrutement » (E1, l. 132-136, p.7).

Après avoir posté des offres d’emploi et sélectionné les individus répondant aux attentes initiales de l’organisation (CV et lettre de motivation), le candidat passe par un entretien axé sur l’ensemble de ses compétences. Ce dernier est amené à décrire des situations auxquelles il a été confronté dans ses expériences professionnelles passées. Ces questions permettent aux recruteurs d’anticiper les comportements qui pourraient émerger sur le lieu de travail. Voici deux verbatims à titre d’exemples :

« Le candidat arrive et on lui explique qu’on va lui poser des questions, on est deux personnes à mener l’entretien. Un a le dossier sous les yeux (CV, lettre de motivation, tests psychotechniques…) et il pose les questions sur les motivations des personnes, son parcours, comment il en arrive à choisir cette profession. C’est vraiment un échange.

L’autre écoute et intervient s’il a des questions. Par exemple, si on voit que la personne a beaucoup d’impulsivité ou que la personne a une forte timidité sociale, on va chercher à comprendre comment est-ce que dans le fonctionnement de la personne ce trait-là se manifeste » (E3, l.284-290, p.28).

« Après on a deux types d’entretiens : des entretiens de motivations pour voir si le candidat sait où il met les pieds et voir s’il est à l’aise dans l’entretien. Après on a l’entretien psychologique où là on va évaluer, dans les grandes lignes, la capacité de la personne à se projeter dans le métier, la capacité de la personne à se connaître, quelles sont ses ressources, ses faiblesses, quelles sont les choses sur lesquelles elle devrait

travailler, on veut voir une capacité d’analyse. Et puis aussi évaluer l’attitude du candidat pendant l’entretien : est-ce qu’il arrive à gérer son stress, est-ce qu’il arrive à expliquer les choses d’une manière structurée et logique, enfin voilà. Donc ça c’est la partie entretien » (E3, l. 240-247, p. 27).

Les organisations ont de plus en plus recours à l’assessment¹⁶. Cette stratégie de simulation, permet aux différents professionnels internes ou externes, d’évaluer les compétences hard et soft des individus.

« Voilà pour le processus de recrutement ça c’est la façon dont on fonctionne encore aujourd’hui par contre on est en évolution, c’est-à-dire qu’on va vers autre chose. On va sur tous les métiers du terrain vers des assessments internes, c’est-à-dire que là il y a une mise à jour qui a été effectuée sur les compétences au niveau de l’entreprise G. Il y a eu des nouvelles compétences qui ont été définies, et là on va retrouver beaucoup de soft skills justement » (E6, l.100-105, p.53).

Parmi les organisations, d’autres recourent à la cooptation pour sélectionner les candidats lors des entretiens d’embauche. La cooptation permet aux membres d’une équipe de désigner de nouvelles personnes aptes à intégrer leur groupe. Dans ce cas, cette démarche permet aux membres de l’organisation de choisir leurs futurs collaborateurs. Les données présentent deux manières de procéder. La première est l’intégration directe dans l’équipe, que nous pouvons aussi nommer l’immersion. Cette dernière permet aux équipes d’une organisation d’évaluer les chances d’intégration des candidats à l’embauche :

« C’est le responsable hiérarchique qui va proposer une demi-journée ou une journée d’immersion dans l’équipe, et là je dirai que c’est un moment qui a plus comme objectif pour le responsable de voir comment la personne pourra potentiellement s’intégrer dans l’équipe, comment elle passe auprès de l’équipe, donc c’est plutôt le coté…on est aussi finalement sur les soft skills mais…plutôt sur une question d’intégrabilité, voir comment elle peut s’entendre, voir si elle se montre toujours aussi motivée dans le contexte de l’équipe, si elle pose des questions, si elle est proactive etc., voilà. Donc on est sur une évaluation un peu plus intuitive, comme ça, un peu plus globale de la personne et avec un objectif de demander un feedback à l’équipe aussi de comment elles voient la personne. C’est plutôt le côté de réunir plusieurs avis intuitifs sur la personne.

Et après ça, en principe il y a la décision effectivement alors sur un certain nombre de…, en fonction peut-être des doutes qu’on a besoin de lever, on va encore effectuer des prises de références auprès des anciens employeurs et ensuite on fait le recrutement de la personne » (E6, l.49-61, p.52).

La seconde manière est d’organiser une rencontre entre le candidat à l’embauche et quelques membres de l’organisation. Cette démarche permet aux recruteurs d’avoir l’opinion de leurs collaborateurs :

16 L'assessment est une technique d'évaluation axée sur des mises en situation.

« Parce que la grosse difficulté qu’on a aujourd’hui dans le monde actuel, c’est qu’on est beaucoup en transversal. Donc les gens vont intégrer des équipes, donc on est obligé de leur faire quand même rencontrer les gens avec lesquels ils vont travailler au sein de l’équipe, donc on veut que les gens aient la possibilité de se rendre compte si la personne répond ou pas aux attentes » (E1, l.163-167, p.8).

Certaines organisations affirment que les méthodes de recrutement varient selon le poste à pourvoir. Elles peuvent procéder à la publication d’offres d'emplois en ligne, à un recrutement à l’interne, à des journées de bilans ou encore à de l’assessment.

La quatrième organisation nous en donne un exemple :

« Cela va dépendre du type de job, etc. mais on poste, on publie tous les rôles en priorité à l’office du chômage et en interne avant de passer en externe. Et puis après, il y aura une présélection avec des entretiens en fonction du niveau du job plus ou moins d’entretiens avec plus ou moins de monde avec de toute façon des entretiens. On analyse le dossier pour certains rôles, il peut y avoir des journées d’assessment, des journées de bilans pour d’autres, il peut y avoir des mises en pratiques et pour les professeurs il peut y avoir d’autres démarches, processus spécifiques. Dans les très grandes lignes car c’est vrai que c’est tellement vaste, tellement différent en fonction du métier » (E4, l.195-202, p.36).

Bien que les formateurs n’aient pas répondu à la partie recrutement, certains mettent en évidence la venue d’une nouvelle stratégie : l’approche par compétences humaines et sociales.

Selon eux, les organisations laisseront les compétences hard au profit des compétences soft :

« Aujourd’hui, il y a des gens qui sélectionnent exclusivement sur les soft skills donc qui ne demandent plus de CV et plus de lettres de motivation et ils font passer des tests de personnalité, de motivation, cognitifs et puis ils font une présélection là-dessus sans regard sur les compétences techniques. Et c’est qu’une fois que les gens ont passé cette présélection qu’il y a des entretiens ou autres et qu’on va plus se pencher sur ce que les gens ont fait » (E17, l.59-64, p.158-159).