Stratégie de développement

1.1 Plan de développement

Crédit du Maroc inscrit son plan de développement moyen terme au travers de projets d’entreprise pluriannuels au service d'une croissance durable.

Le projet d’entreprise « CAP 2020 », dont l’impulsion a été donnée en 2014, a touché à sa fin en 2019.

Il a porté ses fruits sur les 4 volets (commercial, ressources humaines, opérationnel, profil risque et conformité) et a laissé derrière lui un bilan qui peut se résumer comme suit :

Sur le volet commercial, Crédit du Maroc a axé ses efforts sur l’augmentation de l’efficacité de son dispositif de conquête et de fidélisation :

A travers la transformation de son schéma distributif via l’organisation de son réseau d’agences, la montée en charge de la ligne monitorat et le renforcement des conseillers spécialisés, la banque a fait progresser notablement son fonds de commerce et ses parts de marché sur les crédits aux particuliers.

Sur le marché des entreprises, une nouvelle dynamique a été donnée aux PME et aux métiers spécialisés venant en appui à la force de vente. Toujours pour satisfaire cette même clientèle, Crédit du Maroc a consolidé sa position de Banque Référence sur l’International.

Par ailleurs, Crédit du Maroc a réussi à couvrir de nouveaux besoins et usages par le développement de la Bancassurance représentant aujourd’hui son 2ème métier, par la digitalisation du parcours client et le lancement de sa nouvelle offre de fenêtre participative ARREDA.

Sur le volet des ressources humaines, Crédit du Maroc a œuvré pour le développement des compétences et l’accompagnement de ses collaborateurs. L’Université du Crédit du Maroc est au cœur de cette stratégie avec un plan de formation continue au service de la performance et de l’excellence relationnelle. D’autre part, CAP2020 a permis d’accélérer les recrutements, de consolider la gestion des carrières et de mettre en place un nouveau modèle de rémunération variable.

Sur le volet opérationnel, l’accent a été mis sur la transformation de plusieurs processus clés pour augmenter la satisfaction client : la gestion de la relation client, le crédit habitat, les moyens de paiement et les successions ; réalisations permettant une optimisation notable de l’expérience client.

Enfin sur le plan financier, le plan moyen terme 2020 a permis une maitrise du profil de risque et des indicateurs financiers.

, Crédit du Maroc affiche une amélioration constante de son profil de risque notamment grâce à une gestion rigoureuse et anticipative, à l’application des nouvelles règles prudentielles et un renforcement de sa politique de recouvrement.

La Banque a également réussi à mieux orienter la structure de son PNB avec un renforcement de la marge sur commissions et a consolidé son résultat net notamment grâce à une meilleure maitrise des charges.

Fort de ces réalisations et s’inscrivant dans la continuité de CAP2020, Crédit du Maroc a lancé en 2020 son nouveau projet d’entreprise 2020-2023 co-construit avec les collaborateurs. Dans ce cadre et en cohérence avec le Groupe Crédit Agricole S.A, Crédit du Maroc a adopté la raison d’être « Agir chaque jour dans l’intérêt de nos clients et de la société », la mission ou vocation unique qui éclaire dans la durée les enjeux de développement et oriente les décisions.

Le nouveau projet d’entreprise, baptisé Tajdid, fait écho à cette raison d’être et répond à l’ambition majeure du Crédit du Maroc qui est de devenir la banque préférée de ses clients plaçant ainsi la satisfaction client comme priorité absolue de tous. Cette ambition de traduit par rejoindre le Top 3 de l’Indice de Recommandation Client (IRC) sur le marché des particuliers en 2023.

Document de référence Crédit du Maroc – Exercice 2020 182 Ce projet s’articule autour de cinq orientations stratégiques :

Trois orientations stratégiques sont en commun avec celles du PMT de la maison mère, le groupe Crédit Agricole en France, à savoir le « Projet Client », le « Projet Humain » et le « Projet Sociétal » :

 le Projet Client : "Faire de la satisfaction client la priorité absolue de tous" et qui porte l’ambition de devenir "la banque préférée de ses clients

 le Projet Humain va de pair avec le projet Client car ce sont les femmes et les hommes du CDM qui incarnent l’excellence relationnelle : "Faire du CDM « the best place to work » qui permet d’exprimer et de développer le potentiel de chacun"

 le Projet Sociétal, parce que Crédit du Maroc s'engage dans l'intérêt de la société et qu'il est essentiel de donner du sens à notre mission : "Agir en tant que banque verte responsable et inclusive".

Les deux autres orientations stratégiques, propres au Crédit du Maroc, servent de socle transversal à ces trois Projets :

 l’installation de nouvelles « fondations » à travers la transformation du Système d’Information, la construction d’un nouveau siège, le déploiement d’un Nouveau Modèle de Distribution et l’accélération sur le digital.

 la pérennisation des « Incontournables » que représentent la solidité financière, la conformité, l’amélioration du profil risque et de la performance opérationnelle ; pour garantir un développement durable du Crédit du Maroc.

Pendant l’année 2020, malgré le contexte et les impacts de la crise sanitaire, Crédit du Maroc a poursuivi la mise en œuvre de son projet d’entreprise et a réalisé une avancée majeure dans la transformation de ses quatre fondations :

 la poursuite de la construction du nouveau siège « les Arènes », symbole de la transformation du Crédit du Maroc au-delà du projet immobilier, avec la finalisation des travaux de gros œuvre en 2020 ;

 le lancement du changement de système d’information, avec le choix de la solution du nouveau

« core banking system ». Ce programme vise à mettre les processus métiers, les fonctionnalités et services client aux meilleurs standards du marché, faciliter les transformations futures, notamment digitales, améliorer le « time to market » et assurer la fiabilité des opérations de la demande du client jusqu'à son exécution ;

 le démarrage de la mise en œuvre du nouveau modèle de distribution, programme de transformation globale qui changera profondément la manière d’interagir avec les clients et la façon de travailler en agence. Une étape importante a été franchie en 2020 avec la définition du schéma cible du réseau d’agences ;

 l’accélération sur le digital pour répondre aux attentes accrues des clients sur les services d’e-banking, de mobile banking ou encore de paiement mobile, et à celles des collaborateurs avec notamment le déploiement de nouveaux outils collaboratifs.

Sur le Projet Client, les réalisations 2020 ont porté essentiellement sur le renforcement du modèle centré client à travers des initiatives clés, parmi lesquelles :

 le déploiement d’un plan de sollicitation ciblant 100% de la clientèle qui a permis de contacter plus de 300 000 clients pour les accompagner au mieux notamment en cette période de crise ;

 l’ancrage de la voix du client au cœur des plans d’actions via d’une part, un dispositif structuré d’écoute des clients au travers d’enquêtes du niveau de recommandation à l’échelle de la banque (IRC stratégique), au niveau d’une agence (IRC agence) ou encore en lien avec un parcours ciblé (IRC événement) et d’autre part, via un programme annuel de formation à l’excellence relationnelle.

Document de référence Crédit du Maroc – Exercice 2020 183 Ainsi, Crédit du Maroc renforce la proximité avec les clients et se place au quotidien dans une démarche d’amélioration continue au profit de la satisfaction client.

Sur le premier trimestre de l’année 2021, les avancées du Projet Client se sont poursuivies sur les principaux enjeux :

 le développement qualitatif et quantitatif de la base client à travers un dispositif de conquête renforcé sur tous les marchés :

o sur le corporate : sourcing externe et accélération des synergies avec le Groupe Crédit Agricole France et intra Crédit du Maroc (ex. synergie corporate et réseau retail permettant d’enrichir la base client avec les dirigeants des entreprises non clients à titre personnel) ; o sur le retail, et plus précisément les jeunes actifs, l’élargissement de la base (via le sourcing)

et l’enrichissement de l’offre dédiée bancaire et para bancaire.

 la poursuite de l’ancrage du modèle centré client (déjà entamé en 2020) notamment par la mise en place du passeport des basics de la relation client : guide des bonnes pratiques relationnelles et opérationnelles visant à harmoniser les postures au sein du réseau ;

 l’efficacité opérationnelle au service de la satisfaction client, notamment le plan de bataille continu contre les irritants client ;

 le renforcement de la pertinence relationnelle par un accompagnement plus personnalisé des clients et la principalisation de la relation avec l’enjeu de devenir le banquier principal des clients (équipement et flux, crosselling…) ;

 le développement de la relation omnicanale notamment via l’accélération sur le digital.

1.2 Partenariats stratégiques

Crédit du Maroc fait partie du groupe Crédit Agricole S.A et dans ce cadre profite d’un partenariat privilégié avec différentes entités du groupe. Ces partenariats sont axés sur l’assistance technique, le partage d’expertise dans les différentes lignes métiers de la banque, l’organisation, la stratégie commerciale,…

Crédit du Maroc vise à profiter du savoir-faire d’un réseau mondial et de l’expertise développée par les lignes métiers du groupe à travers le monde. Depuis 2017, plusieurs exemples de synergies avec le groupe ont été mis en œuvre :

 L’organisation revues de portefeuilles : Crédit Agricole Corporate and Investment Bank, Banque de proximité à l’international et Crédit du Maroc pour le développement du segment

« multinationales » ;

 la participation du Crédit du Maroc au Club des Directeurs Marchés des Entreprises (DME) des Caisses régionales du Crédit Agricole ;

 Dans le segment des clients Entreprises, Crédit du Maroc développe une collaboration active avec les lignes métiers CACIB en vue d’offrir aux clients entreprises du Crédit du Maroc des produits innovants (Crédits Acheteurs, Financements structurés, Produits de couverture,….).

En juin 2017, Crédit du Maroc et la Fondation Grameen Crédit Agricole ont signé un accord de coopération portant sur le développement de la microfinance et pour la lutte contre la pauvreté par le refinancement des activités d’institutions de microfinance (IMF) marocaines. L’objectif de la Fondation est de contribuer au développement du secteur de la microfinance au Maroc, un secteur en croissance appréciable depuis ces dernières années.

La banque a également officialisé en 2020 son partenariat avec la Banque Européenne pour la Reconstruction et le Développement (BERD) afin de promouvoir l’offre « Green Value Chain » (GVC) destinée au financement des chaines de valeur vertes des PME-PMI. À travers cette coopération, Crédit du Maroc ambitionne ainsi de renforcer son positionnement en faveur de l’essor du secteur des énergies vertes.

Document de référence Crédit du Maroc – Exercice 2020 184 1.3 Projets de transformation

La solidification des « fondations » du Crédit du Maroc est l’une des 5 orientations stratégiques du projet d’entreprise du Crédit du Maroc « Tajdid 2022 ». Elle est constituée de 4 fondations qui sont au cœur de la transformation impulsée par « Tajdid 2022 » : le système d’informations « Ocsigen », le nouveau siège « les Arènes », le nouveau modèle de distribution « Tahfiz » et l’accélération sur le digital.

Malgré le contexte de crise sanitaire, Crédit du Maroc a poursuivi la mise en œuvre de ces programmes en ligne avec le planning initial. La Banque a réalisé une avancée majeure dans la transformation de chacune de ces quatre fondations.

1.3.1 Ocsigen

Le programme Ocsigen a pour objectif de transformer le système d’informations du Crédit du Maroc en installant notamment un nouveau « core banking system ». L’enjeu est de mettre les processus métiers, les fonctionnalités et services client aux meilleurs standards du marché, de faciliter les transformations futures, notamment digitales, d’améliorer le « time to market » et d’assurer la fiabilité des opérations de la demande du client jusqu'à son exécution.

La phase opérationnelle, ayant démarré à la mi-mars, s’articule autour de trois chantiers :

 la refonte de la chaîne crédit ;

 la fiabilisation des flux comptables ;

 le déploiement d’un nouveau core banking system dont le choix a été validé.

1.3.2 Les Arènes :

Il s’agit de la construction du nouveau siège du Crédit du Maroc en plein centre de Casablanca. Ce nouveau bâtiment permettra de regrouper les collaborateurs du siège sur un seul et même site et ainsi renforcer les synergies entre les métiers au profit du client, améliorer l’expérience collaborateur et ancrer l’image d’une banque moderne. En 2020, un jalon important a été franchi avec la finalisation du gros œuvre.

1.3.3 Le nouveau modèle de distribution

Dans le cadre de son projet d’entreprise 2022, Crédit du Maroc a initié la transformation de son modèle de distribution à travers la mise en place d’un programme de transformation baptisé TAHFIZ qui changera profondément la manière d’interagir avec les clients et la façon de travailler en agence.

Ce programme prévoit de nombreuses évolutions visant à améliorer l’expérience client et collaborateur, à sécuriser davantage le fonctionnement des agences, à positionner l’agence au cœur du modèle relationnel et à développer les canaux alternatifs et à distance.

Ces évolutions s’inscrivent dans le cadre d’une feuille de route pluriannuelle élaborée sur 4 ans (entre 2020 et 2023) avec des investissements importants qui seront réalisés pour améliorer significativement la qualité de service dans les agences du Crédit du Maroc, pour développer l’ensemble du dispositif multicanal (dont le digital) et faire monter en compétences et en expertise l’ensemble des collaborateurs pour une meilleure expérience client.

En 2020, l’étude du maillage réseau du Crédit du Maroc et l’élaboration du schéma cible ont été finalisés.

1.3.4 L’accélération sur le digital :

Ce projet majeur vise à répondre aux attentes accrues des clients sur les services d’e-banking, de mobile banking ou encore de paiement mobile ; et à celles des collaborateurs avec notamment le déploiement de nouveaux outils collaboratifs.

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