SYNTHESE DU CHAPITRE 4
5.1 La richesse des entretiens collectifs et individuels : déroulement du projet à travers le groupe de travail (GT) transdisciplinaire. du projet à travers le groupe de travail (GT) transdisciplinaire
Pendant cette première période nous avons multiplié les sources de données dès notre arrivée comme nous l’avons soigneusement détaillé dans le chapitre 2. Mais ici nous allons essayer de retranscrire la méthode de recherche de la première partie qui repose fondamentalement (mais pas uniquement) sur la mise en place du groupe de travail (GT) attractivité et fidélisation des infirmiers travaillant en psychiatrie dans les deux établissements. Nous allons ainsi rapporter les différentes étapes telles quelles transparaissent dans les comptes rendus de réunions et dans notre journal de bord. Ces groupes de travail ont fonctionné sur le principe des focus groupe reposant sur une animation spécifique tout en laissant une place prépondérante à l’observation.
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5.1.1 L’arrivée sur le terrain : accès, expression de la demande et cadrage de l’étude.
L’ACCES AU TERRAIN : QUI DEMANDE LA MISE EN PLACE DU GROUPE ET AVEC QUELS OBJECTIFS ?
Ce projet émane des DRH dans chaque établissement. Ce sont eux qui sont à l’origine du projet qui portera donc tout au long de son évolution une teinte « RH » plus au moins favorable à l’adhésion des acteurs. D’ailleurs le fait d’être introduit par les DRH dans chaque établissement n’est pas neutre de sens tant au niveau hiérarchique (vis-à-vis des agents) que vis-à-vis des autres « mondes » de l’hôpital et en particulier le monde soignant et médical. Comme nous l’avons mentionné dans l’esprit des DRH, le recours à un universitaire pour accompagner un groupe de travail traitant de la pénurie d’infirmier dans leur établissement est un moyen d’apporter un regard extérieur, une expertise méthodologique, un retour sur ce qui se passe ailleurs (revue de littérature) mais aussi l’assurance d’une recherche des solutions pérennes accompagnées jusqu’à leur mise en œuvre. L’objectif est de favoriser la production de solutions qui viennent du personnel lui-même.
Il faut préciser que dans l’hôpital 1, lors de sa prise fonction juste après la fusion, la DRH a rencontré les cadres de pôle et ils ont tous manifesté des préoccupations par rapport aux vacances de poste et aux difficultés de recrutement. Elle a souhaité que tous les pôles soient représentés dans le groupe projet. Lors de la présentation en CME, deux médecins ont manifesté leur intérêt. Lors de la présentation en CTE, le médecin du travail et un cadre de santé, délégué syndical, se sont portés candidats. Elle a aussi convié la directrice de l’IFSI et un représentant de la direction des soins en complément du personnel du service RH en charge du recrutement (cadre supérieur de santé). C’est ainsi que s’est constitué le GT dans un premier temps. Sa composition s’est ensuite étoffée en fonction des expertises des professionnels sollicités : par exemple la cadre supérieure de santé de la direction des soins qui avait accompagné la procédure de tutorat ou des infirmiers en poste sur des structures intra et extra hospitalière.
185 Tableau 20 : Liste des participants au GT en décembre 2012, hôpital 1.
Directrice des ressources humaines
Attachée d'administration hospitalière (RH) Adjoint des cadres (RH)
3 Cadres supérieurs de santé 2 Praticiens Hospitaliers
Directrice des soins et directrice des soins de l’IFSI
3 Cadres de santé 2 Infirmiers208
La chargée de communication Médecin du travail
1 Professeur de gestion
Dans l’hôpital 2, le DRH était proche de la retraite. Il a d’ailleurs quitté ses fonctions à la fin de l’année 2012 mais il souhaitait toutefois que cette question préoccupante de pénurie soit traitée pour apaiser le climat social tendu dans l’établissement. La cadre supérieur des soins a été très partie prenante et s’est sentie particulièrement concernée par la problématique qui était utilisée comme moyen de pression par les syndicats. Le DRH a fait une présentation du projet en CTE mais celui-ci a été accueilli de manière mitigée et finalement on constate un écart important des participants effectifs par rapport à ce qui était prévu dans le courrier d’invitation à la réunion : on déplore l’absence des médecins209, des cadres de santé, de l’attaché de la DRH.
208 Nous souhaitons préciser que lors de la première réunion du GT, il n’y avait pas d’infirmier. Nous avons dû insister sur la pertinence de leur participation. Ce point est symptomatique du déficit de management participatif.
209 Les médecins resteront les grands absents de cette première période dans l’hôpital 2. Nous finirons par convaincre une psychiatre de venir partager son vécu et son ressenti ce qu’elle fera bien volontiers mais sa posture restera passive au moment des prises de décisions et surtout lors des phases d’action. Ses propose nous permettront de comprendre que les médecins ont d’autres soucis prioritaires à leurs yeux : les effets de la sectorisation et la fermeture des lits d’hospitalisation d’une part et plus localement les conséquences de la mise en place de la CHT
186 En revanche les syndicats (un infirmier, une psychologue, une éducatrice spécialisée et une assistante sociale) sont présents au début du GT.
Tableau 21 : Liste des participants du GT en décembre 2012, hôpital 2.
Le DRH
La cadre supérieure de la DS 2 Infirmiers
1 Psychologue (représentant du personnel)
6 Cadres de santé
1 Chargée de communication 1 Professeur de gestion
EVOLUTION DE LA COMPOSITION DES GROUPES ET THEMATIQUES DE TRAVAIL.
On peut dire que globalement en 2012 la composition du GT s’est faite sur la base du volontariat des participants même si d’autres ont été « invités » dans un second temps soit par le DRH, soit par la DS mais dans ce cas dans une logique d’expériences professionnelles à partager. Il nous semble important de préciser cette adhésion au groupe par le système du volontariat car, au cours du projet et des différents groupes qui en découlent, nous nous sommes rendus compte que cela pouvait avoir une incidence sur la possibilité de conduire les projets jusqu’à leur mise en œuvre effective. Dans les deux établissements les GT étaient une réponse aux sollicitations des professionnels de terrain en direction des DRH. La composition multi-niveaux hiérarchiques était un des points clé du cadrage de l’étude. Cette volonté a conduit à l’introduction de cadres de santé et d’infirmier dans l’hôpital 2 de manière progressive et constante jusqu’à la fin d’année 2012.
Durant l’année 2012, l’objectif a été de recueillir les données permettant d’expliquer la situation de pénurie dans les deux établissements, à la fois en tenant compte des éléments de contexte
avec un risque de voir dilué un peu plus le projet médical. On comprend donc qu’ils ne sont pas épargnés par le risque de perte de sens de leur activité.
187 interne aux établissements mais aussi en identifiant des éléments de contextes externes. Les participants étaient en accord avec cet objectif.
Tableau 22 : Exemples de thématiques abordées pendant les réunions du GT.
Hôpital 1 Hôpital 2
Le tutorat
Les montants d’allocation d’étude.
Résultats de l’enquête
Les facteurs d’instabilité du personnel (logements, transports, crèche) l’augmentation de la charge de travail, les difficultés managériales.)
Les appels à renfort et impact sur les charges de travail. Défaut de critère d’évaluation des effectifs
Les horaires de travail 8h vs 12H
Recrutements et modalités d’affectation du personnel. Communication sur les postes vacants et mobilité interne.
Les difficultés des circuits de recrutement mixte DRH/DS
Temps de transport, crèche, logement Le tutorat et la formation continue Les salaires
L’évolution du contenu du travail
De nombreux thèmes ont été traités dans les deux établissements et la liste ici n’est pas exhaustive. Nous souhaitions plutôt montrer que, même les thématiques tabous ou pouvant être source de conflit entre les différents participants avait été abordées, montrant de ce fait une certaine liberté de parole au sein du groupe et cela malgré la présence de la hiérarchie. Les réunions ont été mensuelles de février à juin puis complétées par une réunion à l’automne avant de programmer une réunion commune.
PREMIERE RESTITUTION : LA REUNION CONJOINTE AUX DEUX STRUCTURES.
Une réunion de synthèse commune aux deux structures a permis la présentation des éléments d’attractivité et de fidélisation présents dans chaque établissement tant du point de vue du contexte de travail que du contenu du travail. Ensuite les facteurs de départ (contenu et contexte) ont permis de signifier des axes de travail potentiels.
188 Cette étape de restitution est fondamentale pour faire valider l’interprétation des chercheurs par les acteurs de terrain. C’est une étape relais indispensable pour passer de la réflexion collective à l’action collective (même si elle n’est pas toujours suffisante).
L’enjeu est de proposer une synthèse suffisamment globale pour être intelligible tout en permettant à chacun de trouver sa contribution dans le diagnostic co-construit. « La restitution est un moment pédagogique, où les résultats sont longuement expliqués, dans un dialogue qui permet à chacun des acteurs d’intégrer et de faire sienne cette image, afin de pouvoir ensuite entrer de manière active dans le processus de transformation » (Anouk Grévin, 2011, p.180210).
La restitution permet donc de gagner en légitimité ; elle prouve que les témoignages et les apports de chaque professionnel a été entendu, pris en compte et complète un peu plus le diagnostic co-construit. L’usage de la comparaison entre les deux établissements est discutable mais elle s’est faite à la demande des DRH. Elle a montré de nombreux points communs sur les déterminants et a permis le partage d’informations et d’astuces concernant par exemple les montants d’allocation d’étude pour les étudiants infirmiers de 3ème année.
Enfin les restitutions sont indispensables afin de se prémunir des trois tentations majeures (Pichault et al., 2008) dans le cadre des RI : l'affairisme, le pragmatisme, l'opportunisme211.
Cette restitution a permis de surcroit la présentation du doctorant et de son rôle d’accompagnateur dans la poursuite du projet attractivité et fidélisation des infirmiers de psychiatrie pour 3 ans (Janvier 2013-Décembre 2015).
5.1.2 Après la collecte des données, la co-construction du plan d’action impliquant tous les niveaux-hiérarchiques.
Si la phase de recueil de données et d’analyse s’est déroulée avec une bonne dynamique (présence régulière des différents acteurs) la phase suivante de co-construction d’un plan d’action a été plus délicate à mener.
210 Anouk Grevin. Les transformations du management des établissements de santé et leur impact sur la santé au travail : l'enjeu de la reconnaissance des dynamiques de don. Étude d'un centre de soins de suite et d'une clinique privée malades de "gestionnite". Gestion et management. Université de Nantes, 2011. Français
211 L'affairisme conduit à privilégier l'apport économique de la mission à l'apport scientifique. La tentation du pragmatisme s'exprime davantage en cours de mission et consiste à privilégier le maintien de bonnes relations, notamment avec le système client, au détriment de la distance critique. La tentation de l'opportunisme du chercheur renvoie à une fin précipitée, une fois que ce dernier a obtenu ce qu'il cherchait. Les acteurs sont livrés à eux-mêmes et la mise en œuvre des changements décidés tourne court.
189 HÔPITAL 1
Dans l’hôpital 1, afin de limiter le risque de voir un décalage se créer entre les réflexions en cours dans le GT et les politiques d’établissement de chaque direction, un Co-pil (ou comité de pilotage) a été mis en place avec l’accord de la DRH. Dans ce cadre, la participation ne s’est plus du tout déroulée sur la base du volontariat. Elle cherchait à impliquer sur « invitation » le personnel médical occupant une fonction managériale clé en tant que chefs de pôle ainsi que les cadres supérieurs de pôles. Finalement il n’aura été réuni que deux fois (en février 2013 et mars 2014) afin de se positionner vis-à-vis des axes de travail puis pour valider le projet de parcours d’intégration.
Tableau 23 : Composition du Copil.
Directrice des ressources humaines Attachée d'administration hospitalière Adjoint des cadres
Professeur de sciences de gestion Doctorante
6 Psychiatres, Responsables de pôle 7 Cadres Supérieurs de Pôle
Directrice des soins
Après une restitution des éléments diagnostics, il a été demandé aux membres du Copil de choisir parmi les 6 axes de travail qui émergeaient des données du GT :
1-Elaborer et diffuser un projet de prise en charge : la place de l’IDE
2-Favoriser le développement et la transmission de connaissances : identifier les compétences clés
3-Aménager la charge de travail
4-Proposer des parcours professionnels 5-Développer une politique de l’encadrement
6-Améliorer la communication avec l’IFSI des HSM et les autres IFSI.
190 Faire un choix parmi ces axes n’est pas allé de soi ; il ne s’est pas non plus établi en fonction des priorités et des urgences auquel cas l’axe numéro 3 aurait été retenu en première intention.
En effet la question de l’évaluation de la charge de travail a été estimé trop complexe et porteuse de trop d’enjeux par les membres du Copil. Aussi, les axes de travail retenus ont été ceux reconnus comme accessibles au changement, ceux pour lesquels des leviers d’action semblaient exister. Par ailleurs la DRH a précisé que les autres axes sont aussi pris en considération :
-Les axes 4 (Proposer des parcours professionnels) et 5 (Développer une politique de l’encadrement) sont pris en compte dans autre GT « modernisation RH » qui fait appel à une consultante depuis mai 2012 et qui travaille dans cette optique.
- L’axe 6 (Améliorer la communication avec les IFSI) a déjà fait l’objet d’actions efficaces en 2012. Elles sont maintenues pour 2013. L’IFSI ne rencontre pas de difficultés pour atteindre son numérus clausus (succès des journées portes-ouvertes).
Ce sont donc les axes 1 et 2 qui ont été retenus par le Co-pil puis déclinés en 4 groupes projets.
Ce travail d’opérationnalisation des axes de travail s’est fait en collaboration avec la DRH et la DS au printemps 2013. La validation de ces 4 projets et de la composition souhaitable des membres de chaque projet a été validé ensuite en GT. Notons que ces validations se sont faites sans débat, sans critique, ni remise en cause.
191 Figure 5 : Fiche de présentation des axes de travail dans l’hôpital 1.