Le recrutement, le développement, la relève des administrateurs et des hauts

Ce domaine d’action vise à assurer la pérennité et la continuité des activités de l’organisation par le biais d’instances de gouvernance équilibrées, compétentes et efficaces. Il s’agit de s’assurer que la constitution, les compétences et l’expertise du CA et de la haute direction sont alignées sur les stratégies, les objectifs et sur le respect des meilleurs intérêts des actionnaires et de l'organisation (Anderson, 2010).

Les pratiques de recrutement, de développement des compétences et de planification de la relève doivent permettre de sélectionner, de former et de préparer des administrateurs et des dirigeants de qualité, avec des compétences et des expériences reconnues et complémentaires aux forces et aux lacunes identifiées chez les instances déjà en place (CCGG, 2013; ICGN, 2014). Comme l’affirme CPA Canada (2010), « En l’absence de gens compétents au conseil, les structures et les processus, même les meilleurs, ne sauraient garantir la prise des bonnes décisions » (Anderson, 2010, p.7). Comme l’environnement avec lequel le conseil et la direction doivent composer est en constante évolution, ces derniers doivent être en mesure de s’adapter et de se perfectionner afin de demeurer efficaces et pertinents pour assurer le pilotage et le développement durable de l’organisation (Anderson, 2010).

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Selon les principes de gouvernance d’entreprise de l’OCDE (2004), c’est au CA que revient la responsabilité de recruter, d’évaluer, de remplacer et de préparer les plans de succession pour les membres de la haute direction, du CA et des comités. Pour se faire, le CA devrait se doter d’un comité de candidature, de ressources humaines ou de gouvernance responsable du recrutement, de développement et de la planification de la relève de l’organisation afin de formaliser le processus et d’éviter la perception de conflits d’intérêts (Anderson, 2010).

À cette fin, le conseil ou son comité responsable doit s’assurer de développer et de mettre en place un processus rigoureux et transparent de recrutement avec des critères de sélection et des compétences recherchées clairement définies pour la nomination, l’élection et l’embauche des administrateurs et des dirigeants (Anderson, 2010; GC, 2013). En plus de cela, il devrait tenir à jour et diffuser une grille des talents, des compétences et des exigences du CA afin d’identifier clairement les besoins, les forces et les lacunes de celui-ci (CCGG, 2013). En complément, l’information sur les administrateurs devrait être disponible, incluant leurs compétences clés, leurs qualifications, leur expérience, leur appartenance actuelle ou récente à d’autres CA et tout facteur pouvant influencer leur indépendance (ICGN, 2014; OCDE, 2004). Ces éléments peuvent être diffusés par le biais de la circulaire de sollicitation de procuration (pour les sociétés ouvertes), dans le rapport annuel ou encore être disponibles sur le site web de l’organisation (ICGN, 2014; CCGG, 2013). Cette information permettra entre autres de développer ou d’actualiser un plan de développement spécifiant les lignes directrices et les compétences à acquérir pour les membres du CA, mais aussi pour les dirigeants (CCGG, 2013; GRI, 2013). Ce comité a aussi pour responsabilité de développer et de mettre à jour régulièrement un plan de relève des administrateurs et des principaux dirigeants (Anderson, 2010; CCGG, 2013).

Pour ce qui est de la culture organisationnelle pour ce domaine d’action, celle-ci se doit d’être basée sur la transparence et la rigueur. Tous les programmes, les plans et les procédures de recrutement, de développement et de relève devraient être disponible et communiqués ponctuellement aux parties prenantes par le biais des circulaires de sollicitation de procurations (pour les sociétés ouvertes), les différents rapports de l’organisation ou encore le site web (CCGG, 2013). De plus, il est recommandé d’impliquer et consulter les différentes parties prenantes de l’organisation pour établir les critères, les besoins et les compétences à prioriser pour le recrutement de nouveaux administrateurs et des membres de la haute direction (Anderson, 2010). En ce qui concerne le processus de développement, celui-ci devrait être planifié et géré comme un processus continu (CCGG, 2013). Tous les administrateurs devraient s’engager à acquérir rapidement un degré raisonnable de connaissance de l’organisation et de son secteur d’activité et à participer à un programme de développement de leurs compétences en continu (CCGG, 2013; Anderson, 2010)). Un tel programme peut sembler exigeant pour une PME ou un OBNL, dont les ressources et le temps sont souvent limités. Par contre, ceux-ci auront tout à gagner à élaborer un programme de développement qui sera adapté à leur capacité, même si celui-ci n’est pas exhaustif.

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En ce qui concerne l’efficacité des mécanismes de recrutement et de relève, le CA ou son comité responsable devrait maintenir à jour une banque de candidats afin d’assurer le remplacement rapide et efficace d’un membre de CA ou de la haute direction en cas de besoin et ainsi assurer la pérennité du leadership et de la gestion de l’organisation (Anderson, 2010; CCGG, 2013). De plus, le CA devrait être renouvelé à un rythme adéquat afin d’équilibrer le nombre d'administrateurs expérimentés et ceux avec des expertises ou des perspectives nouvelles, mais aussi afin d’assurer le maintien de l’efficacité du conseil et préserver son indépendance (CCGG, 2013; ICGN, 2014).

Pour ce qui est des outils de recrutement, de développement et de relève, le plan de développement des administrateurs devrait comprendre un programme d’orientation initial et de formation permanente pour toute la durée de leur mandat, afin de tenir à jour leurs compétences, leurs aptitudes et leur efficacité, mais aussi leurs connaissances des particularités stratégiques, économiques et financières de l’organisation et de ses activités (CCGG, 2013; AMF, 2005; ICGN, 2014; Allaire et Firsirotu, 2003). De plus, des critères de sélections et un plan de relève spécifique pour les postes du président du CA et du chef de la direction devraient être mis en place (OCDE, 2004; CCGG, 2013).

La grille de diagnostic comprenant les indicateurs de performance permettant d’évaluer la maturité dans ce domaine d’action de la gouvernance est présentée au tableau 5.5 suivant.

Tableau 5.510Grille de diagnostic – Le recrutement, le développement et la relève des

administrateurs et des hauts dirigeants

2 Le recrutement, le développement et la relève des administrateurs et des hauts dirigeants

2.1

La culture de recrutement, de développement et de planification de la relève

 Les parties prenantes de l’organisation sont consultées pour l’établissement des critères, des besoins et des compétences à prioriser pour les administrateurs et les dirigeants;

 Tous les administrateurs se sont engagés à acquérir rapidement et à développer en continu leurs connaissances, celle de l’organisation et de son secteur d’activité;

 Le développement des administrateurs et des dirigeants est planifié et géré comme un processus continu et non comme une activité ponctuelle ou annuelle;

 Tous les programmes, les plans et les procédures de recrutement, de développement et de relève sont disponibles et communiqués à toutes les parties prenantes;

 Des ressources humaines et financières suffisantes sont affectées à ces activités pour assurer leur bonne réalisation.

2.2

L’efficacité des mécanismes de recrutement, de développement et de planification de la relève

 Le CA s’est doté d’un comité responsable du recrutement, de développement et de la planification de la relève de l’organisation;

 Un processus rigoureux et transparent de recrutement des administrateurs et dirigeants est en place et vise à identifier, compléter et combler les forces et faiblesses actuelles;

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Tableau 5.511Grille de diagnostic – Le recrutement, le développement et la relève des

administrateurs et des hauts dirigeants (suite)

2 Le recrutement, le développement et la relève des administrateurs et des hauts dirigeants

2.2

 L’information appropriée sur les administrateurs est accessible et diffusée (compétences, qualifications, expérience, appartenance à d’autres CA, indépendance);

 Une banque de candidats est maintenue à jour afin d’assurer le remplacement rapide et efficace d’un administrateur ou d’un dirigeant en cas de besoin;

 Le CA est renouvelé à un rythme adéquat afin d’équilibrer le nombre d’administrateurs expérimentés avec ceux avec des expertises ou des perspectives nouvelles.

2.3

La qualité des outils de recrutement, de développement et de planification de la relève

 Les critères de sélection et les compétences recherchées pour la nomination, l’élection et l’embauche des administrateurs et des dirigeants sont clairement définis et diffusés;

 Des critères de sélections et un plan de relève spécifique pour les postes du président du CA et du chef de la direction sont mis en place et disponibles;

 Un plan de développement des administrateurs et des dirigeants est mis en place et actualisé régulièrement;

 Le plan de développement des administrateurs comprend un programme d’orientation initial et de la formation permanente pour toute la durée de leur mandat;

 Une grille des talents, des compétences et des exigences du CA est tenue à jour et diffusée afin d’identifier clairement les besoins, les forces et les lacunes de celui-ci;

 Un plan de relève des administrateurs et des principaux dirigeants est mis en place, évalué et actualisé régulièrement.

En complément du recrutement, de développement des compétences et de planification de la relève des administrateurs et des hauts dirigeants, il est crucial d’adopter un système efficace et transparent d’évaluation du rendement et de rémunération de ces derniers. La prochaine section s’intéressera plus en détail aux meilleures pratiques en la matière.