L’outil de diagnostic en gouvernance

L’outil de diagnostic en gouvernance exposé dans cette section vise à permettre à l’organisation d’évaluer par elle-même ou avec l’aide d’un consultant externe son niveau de maturité pour chacun des enjeux de performance en gouvernance. Comme exposé dans la section précédente, ces enjeux ont été identifiés en regard des huit domaines d’action provenant de l’analyse des meilleures pratiques reconnues. Au même titre que pour le diagnostic en DD de Norme BNQ 21000, l’objectif de l’outil de diagnostic en gouvernance consiste à identifier les enjeux prioritaires présentant le plus faible niveau de maturité et sur lesquels les administrateurs et les dirigeants pourront concentrer leurs efforts. Lors du choix des enjeux à prioriser, la cohérence de ces priorités avec les objectifs et le plan stratégique de l’organisation, ainsi qu’avec la mission, la vision et le respect des valeurs organisationnelles devrait être considérée.

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Le diagnostic de gouvernance est l’outil principal proposé pour permettre l’intégration des connaissances sur les fondements, les principes, les domaines d’action et les meilleures pratiques en matière de gouvernance exposés dans cet essai. C’est le moyen pour une organisation de brosser un portrait clair de sa situation actuelle de maturité en gouvernance, d’identifier et de clarifier le niveau d’évolution qu’elle désire atteindre et de poser des bases solides pour déterminer la manière d’y parvenir.

À cette fin, une grille de diagnostic a été développée sur le modèle proposé par la Norme BNQ 21000. Le détail de chacun des domaines d’action, des enjeux et des indicateurs de performance composant la grille est présenté aux chapitres 4 et 5, ainsi qu’à l’annexe 5 en version complète. Cette grille permet de réaliser le diagnostic en évaluant de quelle manière l’organisation applique les meilleures pratiques ou non dans le cadre de ses activités selon les cinq niveaux de maturité. Ces meilleures pratiques combinées avec la revue de littérature réalisée ont permis de développer une série d’indicateurs de performance à considérer dans l’évaluation du niveau de maturité. Le résumé des cinq niveaux de maturité selon la Norme BNQ 21000 est de nouveau présenté ici-bas :

 Niveau 1 : l’organisation peu ou pas concernée :

o N’a pas encore amorcé de réflexion sur l’enjeu (aucun cadre ou politique); o Culture d’insouciance.

 Niveau 2 : l’organisation réactive :

o A amorcé une réflexion (en développement); o Culture de résultats.

 Niveau 3 : l’organisation accommodante :

o A intégré des pratiques de gestion (en vigueur); o Culture de conformité et de contrôle.

 Niveau 4 : l’organisation proactive :

o Cherche à se distinguer dans son secteur (proactif); o Culture d’amélioration continue.

 Niveau 5 : l’organisation génératrice :

o Est la référence dans l’industrie (c’est sa façon de faire des affaires qui est la plus reconnue);

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Un exemple de réalisation de diagnostic à partir de la grille est présenté au tableau 4.1 suivant. Celui-ci est composé dans un premier temps des domaines d’action, décomposés en enjeux de performance, pour lequel l’organisation s’attribue une note de niveau de maturité et une justification en fonction d'indicateurs de performance développés pour chacun d’eux et présentés dans chacune des sections du chapitre 5.

Dans le cas de l’exemple présenté au tableau 4.1, l’organisation a pu identifier deux enjeux de performance pour lesquels elle s’est attribué un niveau de maturité de 1, représentant des faiblesses en gouvernance. En lien avec les indicateurs de performance (présentés à la section 5.9) concernant l’efficacité des mécanismes et la qualité des outils de diagnostic, de surveillance et de gestion du risque, l’organisation a constaté qu’elle n’avait mis en place aucun comité et aucune politique, procédure ou formation en lien avec la gestion des risques. Par contre, elle a aussi pu identifier qu’une de ses forces concerne sa culture de stratégie organisationnelle, avec un niveau de maturité de 4. En lien avec les indicateurs de performance de cet enjeu (voir section 5.5), l’organisation juge, qu’entre autres, son CA participe bien à la réflexion sur les orientations et au processus de planification stratégique et que son plan stratégique est aligné et cohérent avec la réalisation des énoncés de mission, vision et valeurs organisationnelles et les objectifs à long terme de l’organisation. De plus, le plan stratégique prend en compte les notions de risques, d’opportunité et de menace de l’environnement de l’organisation.

Tableau 4.13Exemple d’une grille sommaire des résultats du diagnostic en gouvernance

Enjeux de performance Niveau de maturité Justification 4 La stratégie organisationnelle 4.1 La culture stratégique organisationnelle 4

Le CA participe à la réalisation du plan stratégique. Le plan stratégique est cohérent avec les énoncés de mission, vision et valeurs organisationnelles.

Les notions de risques, d’opportunité et de menaces de l’environnement sont prises en compte dans le plan stratégique.

4.2 L'efficacité des mécanismes liés à la stratégie

organisationnelle

2

Le CA surveille les performances de l’organisation concernant la mise en œuvre du plan stratégique. Le CA ne remet pas en question les hypothèses sous- jacentes au plan stratégique.

Le plan stratégique n'est pas disponible pour les parties prenantes externes.

4.3 La qualité des outils liés à la stratégie organisationnelle 3

Les énoncés de mission, vision, valeurs organisationnels utilisent un langage clair et précis.

Le plan stratégique énonce les avantages concurrentiels de l’organisation, mais pas les ressources pour réaliser celui-ci Des analyses de l’environnement micro et macro sont réalisées, mais ne sont pas utilisés pour l’élaboration de la stratégie.

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Tableau 4.14Exemple d’une grille sommaire des résultats du diagnostic en gouvernance (suite)

Lorsque ce diagnostic est complété, il s’agit pour l’organisation de rapporter les résultats dans la grille sommaire présentée à l’annexe 6, afin de générer le graphique de diagnostic. Ce graphique facilite l’identification rapide des forces et des faiblesses de l’organisation par domaine d’action et par enjeux, comme le démontre l’exemple à la figure 4.3. Comme illustré dans cet exemple, il est facile d’identifier les six principaux enjeux constituant les faiblesses de l’organisation, comportant un niveau de maturité de 1, ainsi que les cinq enjeux constituant les forces de l’organisation en gouvernance, soit ceux comportant des niveaux de maturité de 4 ou 5.

C’est à partir de ces résultats que les décideurs pourront déterminer quels sont les enjeux prioritaires pour réaliser l’ensemble de sa stratégie d’affaires à court, moyen et long terme. En réalisant cette évaluation, l’organisation sera à même de choisir, idéalement, entre deux et cinq enjeux prioritaires, sur lesquels mettre l’emphase et consacrer ses efforts. C’est par rapport à ces enjeux que l’organisation développera un plan d’action ciblé selon une démarche similaire à celle proposée dans la Norme BNQ 21000.

Le prochain chapitre visera à approfondir la compréhension des dirigeants et des administrateurs quant aux rôles et aux responsabilités délégués aux différentes instances de gouvernance, ainsi que sur les mécanismes et les outils qui leur sont nécessaires pour réaliser efficacement ces mandats. De plus, il visera à recenser les meilleures pratiques dans chacun des domaines d’actions de la gouvernance en lien avec les lois, règlements et directives ayant été exposés dans la section 3.4 dans le but de développer l’outil de diagnostic en gouvernance.

Enjeux de performance Niveau de

maturité Justification

8 Le diagnostic, la surveillance et la gestion des risques 8.1 La culture de diagnostic, la

surveillance et la gestion des

risques 2

Le CA s'est engagé à développer une approche de gestion des risques.

Le CA et la direction reconnaissent l'importance de la gestion des risques, mais ne sont pas familiers avec la méthodologie.

8.2 L'efficacité des mécanismes diagnostic, la surveillance et la gestion des risques

1 Il n'existe aucun comité ou responsable en matière de gestion des risques dans l'organisation. 8.3 La qualité des outils

diagnostic, la surveillance et la

gestion des risques 1

Il n'existe actuellement aucune politique ou procédure officielle en matière de gestion des risques dans l'organisation ni de formation à cet effet.

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