Rôle du chercheur-intervenant et nécessaire légitimité

Un dernier sujet, non des moindres, à approfondir concerne le rôle de chercheur et la responsabilité de la recherche-intervention dans le maintien des innovations managériales étudiées. À partir du postulat – voire du pléonasme car, au sein de la théorie des conventions, légitimité et stabilité sont indissociables (Orléan, 2004) – qu’un compromis jugé plus légitime par les acteurs est plus stable, notre interrogation porte sur la contribution de la recherche-intervention à cette légitimité. Pour répondre à cette question, un détour par la légitimité de la recherche-intervention elle-même s’avère nécessaire, en déclinant celle-ci au regard de l’intervenant, du dispositif mis en œuvre et du contenu du projet d’intervention (Pichault, 2006).

Notre hypothèse est que la légitimité de l’équipe de recherche et des méthodes employées contribuent à renforcer ou à déforcer la légitimité du contenu du projet « liée à la cohérence des connaissances produites à la faveur de l’intervention par rapport aux représentations des acteurs concernés » (Pichault, 2006, p. 66). À nos yeux, cette légitimité du contenu – particulièrement au niveau des résultats atteints au terme de la recherche-intervention – conditionne l’appropriation par les acteurs et, en conséquence, le maintien du compromis forgé autour de l’innovation managériale. Dans cette perspective, nous abordons avec un regard critique la légitimité de nos propres recherches-interventions afin de sonder la mesure dans laquelle elles ont participé à stabiliser les compromis.

Indubitablement, notre légitimité en tant qu’intervenant externe est variable au sein des deux organisations et bien plus importante au sein de la maison médicale. En effet, les acteurs de l’institution de soins – non seulement le CA mais aussi l’ensemble des membres rencontrés par la suite – valorisent l’appartenance universitaire de notre centre de recherche, source à leurs yeux de probité et de qualité, ainsi que son expérience et son expertise pour comprendre et traiter les problématiques organisationnelles dans le

respect des spécificités locales. Une fois le cadre de l’intervention établi, la confiance est de rigueur et se traduit par une grande liberté dans le choix de nos méthodes. Il en résulte des dispositifs riches et variés qui convoquent de multiples outils et impliquent la plupart des collaborateurs, voire la totalité à plusieurs reprises. Ces derniers sont en sus invités lors de chaque restitution des résultats réalisée en plénière.

Au sein de l’entreprise de distribution d’énergie, notre légitimité est moindre pour plusieurs raisons. Tout d’abord, il n’existe pas d’a priori positif lié à l’origine universitaire. Au contraire, l’entreprise traite généralement avec des consultants du secteur privé, équipés de méthodologies prêtes à l’emploi et d’un vocabulaire gestionnaire approprié, auxquels nous sommes d’ailleurs associés pour certaines interventions. Le caractère ad hoc et personnalisé de nos dispositifs s’avère dès lors plus complexe à défendre. Bien que la persistance des relations contractuelles démontre que cet obstacle est surmonté, la légitimité alors construite ne s’exerce que dans un cercle restreint, dont la DRH est l’épicentre. Les projets menés n’atteignent effectivement qu’une part des membres du personnel, souvent peu avertis de la démarche et peu disponibles. En outre, les méthodes et objectifs sont régulièrement modifiés en cours de route pour répondre – de façon agile – à l’actualité changeante. Les conclusions font parfois l’objet d’une présentation en comité de direction mais généralement sont partagées essentiellement avec la DRH et l’un ou l’autre acteur clé.

Eu égard aux contextes fondamentalement dissemblables, la différence de légitimité des recherches-interventions n’est pas problématique en soi – les projets ont in fine répondu aux attentes de part et d’autre – mais parce qu’elle concourt à une moindre légitimité et donc pérennité des résultats. En termes conventionnalistes, la contribution à la construction du compromis – par exemple via le comité de gestion ou les POP – n’est pas gage d’une contribution à son maintien.

Après examen des tenants et aboutissants, le déficit de légitimité du contenu des recherches-interventions chez le fournisseur d’énergie se traduit par deux conséquences sous-jacentes. En premier lieu, la réponse au besoin est essentiellement utilitariste et à court terme, en témoigne la redéfinition récurrente des attentes et donc des mandats. En second lieu, le degré d’appropriation par les acteurs est trop faible car les conclusions

ne sont éprouvées qu’auprès d’une audience limitée, à savoir le commanditaire et non l’organisation dans son ensemble. Or, comme l’explicite Gomez (2003), une recherche en action à vocation conventionnaliste, au terme d’un travail de problématisation et d’énonciation de la crise conventionnelle, n’aboutit que si elle suscite l’adhésion aux conclusions et leur réappropriation par les acteurs alors en charge de la résolution. À ce propos, les objets des dernières recherches-interventions menées dans chaque organisation sont édifiants. Un réel « travail d’explicitation pouvant conduire à la mise en place de nouveaux principes d’équivalence et à la clarification du bien commun visé » (Boltanski et Thévenot, 1991, p. 345) est réalisé avec les membres de la maison médicale à travers l’évaluation des changements opérés. À l’inverse, en raison d’un contexte d’acquisition encore instable au sein duquel notre manque de légitimité s’accroît, le dernier mandat d’accompagnement du fournisseur d’énergie se réduit comme peau de chagrin depuis un projet ambitieux sur la culture jusqu’à une amorce de partage des outils de communication et de déclinaison de la stratégie.

En définitive, participer à l’élaboration d’un compromis avec un regard externe est certainement précieux et source d’une relative légitimité pour ce compromis, mais insuffisant car son maintien requiert un travail à part entière de clarification, d’appropriation et donc de légitimation. Or, « Cette construction de l’évidence, cette naturalisation des conventions est l’aboutissement, et non le point de départ, du processus de conventionnalisation. » (Detchessahar, 2003, p. 228). L’intérêt majeur du processus d’innovation managériale réside alors dans son aboutissement et sa continuité, et non dans l’idée originelle, surtout lorsqu’elle est dépeinte comme une panacée à implémenter telle quelle. Sans nier l’importance de l’amont du processus, inverser le point de vue et s’attarder sur l’aval rend possible la préservation d’une innovation managériale à travers les évolutions de son contexte.

6. Conclusion

L’innovation managériale, dans son acception actuelle, prône un éloignement de structures et procédures strictes, sources de rigidification, voire de bureaucratisation. Au-delà de ce contenu, l’étude du processus en tant que tel est peu approfondie. Particulièrement, le maintien dans la durée d’une innovation managériale semble

insuffisamment examiné. Cet article s’intéresse à ce sujet et l’envisage dans une perspective conventionnaliste. À partir de deux études de cas réalisées grâce à des recherches-interventions, les évolutions et la stabilité de deux innovations managériales – l’autogestion et une culture d’entreprise atypique agile et participative – sont étudiées. Le contenu de l’innovation managériale – un panachage de mondes – est élucidé depuis le point de départ, face aux changements contextuels et au sein du compromis final. Il ressort que la dénaturation de l’innovation managériale ne signifie pas de facto sa perte car une nouvelle configuration peut apparaître sous les traits d’un compromis qui résout les tensions et paradoxes. La seule présence du monde industriel ne suffit pas à remettre totalement en cause une innovation managériale, celle-ci évoluant le long d’un continuum entre « pure » innovation managériale et « pur » fonctionnement de type tayloriste. La présence accrue du monde industriel augmente alors le risque de retour à des fonctionnements classiques jugés délétères. L’analyse relative à la culture d’entreprise d’une des organisations opérant dans le secteur privé est ainsi plus à risque et démontre en outre l’ambivalence du monde marchand, jamais décrié en tant que tel par les adeptes de l’innovation managériale et pourtant source de formalisation et de tension.

Relativement au contenu d’une innovation managériale, une problématique n’a pu être correctement examinée dans cet article : la place ambiguë du monde marchand. Ce dernier, bien que de facto présent dans les entreprises capitalistes et généralement lié au monde industriel (Mercier, 2003), n’est pas remis en cause par les partisans de l’innovation managériale. Le cadre capitaliste dans lequel naissent les innovations managériales dont ils se font l’écho ou l’instigateur semble être une toile de fond immuable. Pourtant, le cas de la maison médicale, structure associative du secteur non marchand présente une innovation managériale persistante à travers les décennies. Cette occultation du débat confine l’innovation managériale à un niveau organisationnel mais jamais sociétal. Au mieux, certains suggèrent que le mouvement de fond dans les entreprises suscitera une évolution plus globale, sans toutefois s’y attarder. Pourtant, les auteurs conventionnalistes plaident pour une vision du monde bien plus complexe qu’une simple victoire du capitalisme, mais qui suppose un réel effort de compréhension

(Jetté, 2001, p. 44). Indubitablement, ce sujet mérite davantage d’intérêt, tant au sein des sphères professionnelles qu’académiques.

La forme du compromis construit autour des innovations managériales, plus solide dans un cas que dans l’autre, est éclairée à travers six facteurs – présence d’objets composites, cohérente complexité, faible asymétrie du rapport de forces, relative malléabilité, rôle du chercheur-intervenant et nécessaire légitimité – qui contribuent plus ou moins à son maintien. La multiplication d’objets composites, véritables traits d’union entre les conventions, est une première source de consolidation dans le cas d’un compromis complexe. Une autre possibilité réside dans l’abandon de l’une ou l’autre modalité conventionnelle pour renforcer la cohérence, et ce sous l’influence des acteurs en présence. À cet égard, l’asymétrie du rapport de forces suscite une relative fragilité si les acteurs estiment que le compromis relève davantage d’une compromission. Enfin, le rôle particulier du chercheur-intervenant ne peut contribuer à renforcer un compromis que s’il est suffisamment légitime, tout comme le dispositif qu’il met en place et les résultats auxquels il contribue car la condition de la légitimité du compromis est son appropriation par les acteurs.

Finalement, le maintien d’un compromis autour d’une innovation managériale dépend de multiples facteurs qui, selon la façon dont les acteurs se saisissent de la problématique, participent à réduire la dissonance avec le contexte, à augmenter la cohérence d’ensemble, ou encore à légitimer la construction hétéroclite.

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À travers la présente recherche, nous avons souhaité contribuer à éclairer le phénomène de l’innovation managériale, aujourd’hui largement discuté tant dans la sphère professionnelle que dans la sphère académique. Après avoir inscrit ce dernier dans la tradition de recherche existante, nous avons relativisé ce concept, sujet à maintes interprétations, pour nous concentrer sur le processus à travers différents angles d’analyse. De la sorte, trois articles, au cœur de ce travail, constituent trois réponses empiriques nuancées qui mettent à jour les jeux et enjeux sous-jacents à la construction d’une innovation managériale et à son maintien.

Afin de mettre en évidence les contributions de notre travail à la compréhension du processus d’innovation managériale, cette discussion transversale est articulée en quatre temps : (1) un rappel des éléments de réponse à chacune de nos trois questions de recherche ; (2) l’articulation des résultats au sein d’une modélisation qui fournit une réponse globale et intégrée à la question de recherche principale ; (3) une prise de recul par rapport aux résultats pour révéler leur participation à un point de vue critique sur le processus d’innovation managériale ; (4) la mise en évidence de recommandations à destination des acteurs pour favoriser un processus durable.