Pour r€aliser ses missions, l’Agence utilise un r€seau419. Toutefois, va-t-elle le mobiliser sur le projet de calcul des co•ts ? et comment ?420 Pour identifier les caract€ristiques organisationnelles du processus, un retour est effectu€ sur la notion de projet.
1.1 La notion de … projet † : caract€ristiques g€n€rales
Les organisations utilisent de plus en plus l’approche projet421. Traditionnellement celle-ci est d€finie par opposition aux op€rations courantes de l’organisation422. De mani‡re plus pr€cise, la norme AFNOR X50-105 met l’accent sur sa caract€ristique processuelle : … une d€marche sp€cifique qui permet de structurer m€thodologiquement et progressivement une r€alit€ ‚ venir † avant de s’attacher aux r€sultats et aux moyens mobilis€s, en ajoutant qu’… un projet est d€fini et mis en œuvre pour €laborer une r€ponse au besoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une client‡le et il implique un objectif et des actions ‚ entreprendre avec des ressources donn€es †. Il fait donc l’objet d’une v€ritable gestion.
Baron signale que cette gestion s’effectue au moyen de structures transversales, non-hi€rarchiques mais responsables du d€veloppement, par exemple, d’un nouveau produit. Elles sont constitu€es d’€quipes pluri-disciplinaires, cr€€es pour la dur€e de vie du projet423. Elles consistent ‚ … g€rer des op€rations exceptionnelles, c’est-‚-dire non r€currentes, d’une certaine complexit€ en particulier parce qu’elles mobilisent des acteurs de diff€rents services de l’entreprise et, €ventuellement, d’autres entreprises †424. Toutefois, plusieurs types de projets coexistent425:
- Premier cas : une entreprise dominante s’engage dans un projet vital pour elle.
419
Cf. Chapitre nŠ1, Section I : … L’ADEME : l’organisme porteur du projet †.
420
Selon Midler, un projet peut se d€velopper par la constitution d’un r€seau (MIDLER C. … Le responsable de projet, portrait d’un r„le d’influence †, Gestion 2000, volume 9, nŠ2, 1993a, p. 140-141).
421
D‡s 1993, Midler indique que de plus en plus d’organisations s’int€ressent ‚ la gestion de projet (MIDLER C., … Introduction : gestion de projet, l’entreprise en question †, in Pilotage de projet et entreprises. Diversités et convergences, coordonn€ par V. GIARD et C. MIDLER, ECOSIP, 1993b, p. 25).
422
Six caract€ristiques sont €voqu€es : non r€p€titive, d€cisions irr€versibles, incertitude forte, influence forte de variables exog‡nes, processus historique et des cashs flows n€gatifs (DECLERCK R., DEBOURSE J-P., NAVARRE C., Méthode de Direction Générale : le management stratégique, Hommes et Techniques, 1983).
423
BARON X., … Les enjeux de gestion des salari€s travaillant dans les structures par projets †, Gestion 2000,
volume 9, nŠ2, 1993, p. 201.
424
GAREL G., GIARD V., MIDLER C., … Management de projet et gestion des ressources humaines †, Cahier de Recherche du CREGOR, 2001, p. 7.
425
- Deuxi‡me cas : les entreprises et les acteurs n’ont pas pour habitude de travailler ensemble. Le projet est parfois l’occasion unique de cette coop€ration. Aucune entreprise ne s’impose ƒ l’autre, toutes doivent adopter les sp€cifications manag€riales sp€cifiques pour pouvoir se coordonner correctement.
- Troisi‡me cas : une entreprise g‡re de nombreux petits projets relativement ind€pendants les uns des autres.
Le deuxi‡me cas semble se rapprocher de la description du projet (effectu€e en premi‡re partie426). La direction int‡gre, sous le contr„le d’un comit€ de pilotage, une composante de d€finition et de mise en œuvre des objectifs. Ce r„le transcende la coupure habituelle maŽtrise d’ouvrage et maŽtrise d’œuvre427. Les €quipes de maŽtrise d’ouvrage prennent la mesure de la difficult€ r€elle d’une part, du r„le d’expression du besoin et, d’autre part, de la mise en place des dispositifs de communication plus €troits entre ces deux composantes. Le sch€ma suivant applique ces caract€ristiques au projet de l’Agence.
Sch€ma 20 - Caract€ristiques organisationnelles de la construction de l’outil 428
426
Cf. Chapitre nŠ1, Section I.
427
Comme le signale Demeest‡re, traditionnellement, trois r„les caract€risent la gestion de projet : - le maŽtre d’ouvrage €tudie la faisabilit€, suit la r€alisation et r€ceptionne l’ouvrage ; - le maŽtre d’œuvre r€alise les €tudes et assiste le maŽtre d’ouvrage ;
- les entrepreneurs ou sous-traitants €ventuels qui r€alisent tout ou partie du projet (DEMEESTˆRE R. (2002), op. cit., p. 87-88).
428
GIARD V., MIDLER C., … Management et gestion de projet : bilan et perspectives †, Cahier de Recherche du CREGOR, nŠ11, 1996, p. 10. Collectivit€s locales CEREGE APCEDE ADEME Organisations Projet
Plusieurs organisations sont donc regroup€es pour construire l’outil. Elles s’engagent ensemble. Aussi, l’organisation du projet est essentielle429. Cependant, comment la qualifier ?
1.2 Le projet de l’Agence : la construction d’un outil fond€e sur un r€seau ?
Pour d€velopper l’outil, l’Agence utilise un r€seau.
Si ce dernier peut ‹tre consid€r€ comme un mode d’organisation interm€diaire ‚ la sous-traitance et ‚ l’int€gration430, cette d€finition g€n€rale ne semble pas adapt€e au contexte public de la recherche. Comment caract€riser le r€seau de l’Agence ? Quel que soit son objectif, ce mode d’organisation rev‹t souvent deux dimensions principales :
1. Il peut se d€finir comme un simple mode d’organisation en se focalisant sur sa
dimension structurelle431. Cependant, cette approche engendre une vision €troite
des moyens organisationnels ‚ disposition des organisations du r€seau.
2. Le r€seau poss‡de donc aussi une dimension relationnelle. Il s’entend comme … un ensemble de moyens permettant aux acteurs qui y ont acc‡s d’€tablir entre certains d’entre eux des relations sp€cifiques g€n€ratrices de valeurs †432.
En synth‡se, Bejean et Gadreau concluent ‚ une double acceptation de ce concept433: d’une part, celle d’une structure, c’est-‚-dire une forme d’organisation des activit€s €conomiques et, d’autre part, celle d’une modalit€ de coordination entre les diff€rents membres du r€seau. En 1989, le sch€ma propos€ par Hakansson proposait d€j‚ une vision similaire du r€seau434.
429
DEMEESTˆRE R. (2002), op. cit., p. 71.
430
WILLIAMSON O. E., The Economic Institution of Capitalism, New York, Free Press, 1985.
431
GEINDRE S., … Les attributs sp€cifiques de la relation en r€seau : une revue de litt€rature †, Cahier de Recherche du CERAG, nŠ13, 1998.
432
BRESSAND A., DISTLER C., NICOLAIDIS K., … Vers une €conomie des r€seaux †, Politique industrielle, 1989.
Notons que Laurent fonde une de ces recherches sur cette vision €largie du concept en l’appr€hendant comme … un mode d’organisation qui rend compte de l’aspect relationnel des processus socio-€conomiques institu€s † (LAURENT P., … Les r€seaux strat€giques : un essai de conceptualisation †, Th‡se en Sciences de Gestion, Lyon III 1993, p. 316).
433
BEJEAN S., GADREAU M., … Concept de r€seau et analyse des relations r€centes du syst‡me de sant€ †, Revue d’•conomie Industrielle, nŠ81, 1997, p. 87.
434
HAKANSSON H., Corporate Technological Behaviour : Co-operation and Networks, London, Rout Ledge, 1989, p. 17.
Sch€ma 21 - Triptyque Acteurs – Activit€s – Ressources
Cette d€finition peut-elle ‹tre transpos€e aux actions de l’Agence ?
Dans un premier temps, l’observation des sp€cificit€s structurelles ne suffit pas ‚ caract€riser notre terrain de recherche. En effet, la typologie propos€e par Doublet, Dreyfus et Blasquez distingue trois types d’organisations publiques (l’organisation administrative, les collectivit€s locales et enfin, les soci€t€s mixtes et associations435) : o‘ classer l’ADEME ? Elle pourrait ‚ la fois s’apparenter ‚ une … organisation administrative † plac€e sous la tutelle d’un minist‡re, mais aussi, ‚ une … collectivit€ † en raison de son implication locale. De plus, si l’Agence est une organisation administrative, elle n’agit pourtant pas sous la contrainte. Son objectif n’est pas d’€dicter, de faire appliquer ou de contr„ler des r‡gles n€cessaires ‚ la gestion des d€chets. L’ADEME a un r„le de conseil, de recherche et de sensibilisation aupr‡s des organisations de son environnement436. Plus g€n€ralement, elle est charg€e d’impulser de nouvelles orientations, de soutenir des innovations. Pour le projet €tudi€, il s’agit de promouvoir une meilleure gestion des d€chets sur le secteur437.
Ainsi, le terrain de recherche poss‡de les caract€ristiques g€n€rales accord€es aux organisations publiques. Cependant, l’importance des relations que l’ADEME noue avec de multiples organisations donne une vision beaucoup plus juste du contexte organisationnel de la recherche.
435
DOUBLET X., DREYFUS B., BLASQUEZ P. (2000), op. cit.
436
Cf. Chapitre nŠ1, Section I : … L’ADEME : l’organisme porteur du projet †.
437
Cf. Chapitre nŠ1, Section II : … Sa croissance r€cente : la n€cessaire gestion des co•ts †.
R€seau
Acteurs
A diff€rents niveaux (des individus aux organisations), les acteurs cherchent ‚
accroŽtre leur contr„le sur le r€seau
Activit€s
Op€ration de transformation ainsi que la chaŽne de transaction du cycle d’activit€
Ressources
H€t€rog‡nes (mat€rielles et humaines) et mutuellement
Aussi, dans un second temps, le d€veloppement des actions de l’Agence entraŽne la constitution d’un r€seau d’organisations. En effet :
- son action g€n‡re le regroupement de centres de d€cisions ind€pendants : les collectivit€s locales mais aussi des entreprises priv€es, des f€d€rations, des laboratoires de recherche, etc. (Acteurs) ;
- l’ensemble de ces organisations sont li€es car elles partagent des d€nominateurs communs (par exemple, sur le secteur des d€chets : la gestion du service public d’€limination des d€chets438) (Activités) ;
- enfin, si les collectivit€s locales sont confront€es ‚ la gestion quotidienne (par exemple, des d€chets), l’Agence tente de leur apporter un soutien439(Ressources).
Le r€seau … officiel †, car habituellement utilis€ par l’Agence, est repr€sent€ sur le sch€ma ci-apr‡s.
Sch€ma 22 - Le r€seau † officiel ‡ de l’ADEME
438
ASSENS C., BARONCELLI A., FROEHLICHER T., … Cultiver un avantage technologique dans les r€seaux : le cas de la Compagnie G€n€rale des Eaux †, Gérer et Comprendre, nŠ68, 2002, p 17-27.
439
Conform€ment ‚ ses missions (cf. Chapitre nŠ1, Section I : … L’ADEME : l’organisme porteur du projet †).
ADEME Collectivit€ locale A Collectivit€ locale B Associations F€d€rations de m€tiers Laboratoires de recherche Entreprise priv€e B Entreprise priv€e A
D‡s lors, notre terrain de recherche ne poss‡de pas uniquement les caract€ristiques g€n€ralement attribu€es ‚ l’organisation publique. Il s’appuie aussi directement sur une organisation capable de v€hiculer ses actions et de s’acquitter de ses missions : un r€seau d’organisations. Pour autant, le projet se d€veloppe-t-il par l’interm€diaire du … r€seau officiel † ?
1.3 Un r€seau regroupant des organisations aux int€r‹ts diff€rents
Pour construire l’outil, l’Agence s’appuie sur : l’APCEDE, les collectivit€s locales et un laboratoire de recherche. Ce nouveau r€seau est donc diff€rent du r€seau … officiel †. Il est plus restreint.
Toutefois, la r€union de ces organisations complique la gestion du processus de construction. Comme le rappelle le tableau suivant, chaque organisation semble accorder au projet des objectifs diff€rents.
Tableau 14 - R‰le et objectifs des organisations participant au projet
ADEME APCEDE Collectivités
Locales Equipe de recherche
Objectifs Affirmer son r„le d’aide et d’expertise D€velopper l’identit€ de l’association440 Am€liorer la gestion du service D€montrer ses comp€tences et engager une collaboration de longue dur€e R„le dans le projet Organisation centrale Organisation centrale441 Organisations p€riph€riques Organisation p€riph€rique
L’enjeu devient pour l’Agence d’engager le projet en relation avec ces organisations(de plus, d’autres organisations pourraient ‹tre associ€es ‚ certains instants du processus : ‚ titre d’exemple, la Tr€sorerie G€n€rale pour valider les techniques utilis€es pour cr€er l’outil442). Elle doit donc d€velopper une action collective concert€e devant concourir ‚ la construction d’un outil de gestion.
440
Comme le constate Weil avec les entreprises de hautes technologies, les organisations nouant des liens importants avec d’autres organisations cherchent ‚ d€velopper des partenariats, de plus en plus nombreux, en leur apportant un soutien sous de multiples formes (WEIL T., ARGAUT O., GAWER A., … Plates-formes et r€seaux. Les relations d’Intel avec ses partenaires †, Ecole de Paris du Management, 15 novembre 2000, p. 5).
441
L’APCEDE est consid€r€e comme une organisation centrale car elle a en charge le pilotage op€rationnel du projet au niveau local.
442
Lemarchand et Le Roy indiquent que l’adoption de la m€thode des … sections homog‡nes † en 1947 est le r€sultat de l’implication d’organisations publiques mais aussi d’industriels, d’organisations patronales et de l’Etat (LEMARCHAND Y., LE ROY F. (2000), op. cit.). Aussi, si l’Agence d€sire … institutionnaliser † son outil de calcul des co•ts, sa volont€ d’impliquer de multiples organisations est coh€rente.
A ce stade, ces observations mettent en €vidence l’enjeu organisationnel du projet : la construction d’un outil de gestion dans un r€seau d’organisations publiques. La complexit€ du processus est donc essentiellement li€e aux caract€ristiques organisationnelles du terrain de recherche443. Les organisations doivent agir ensemble dans le projet, cependant, elles poss„dent des int€r‚ts diff€rents au d€veloppement de l’outil.
En synth‡se, pour que le projet r€ponde aux attentes (et donc engage les changements attendus444), il est n€cessaire de r€unir un ensemble d’organisations445. Cependant, le probl‡me de l’ADEME et de l’APCEDE est de savoir comment mettre en mouvement un ensemble d’organisations pour que l’outil soit construit.