Pour r€pondre ‚ cette question, les caract€ristiques du processus de transplantation de l’outil sont confront€es ‚ des constructions th€ories. Ces derni‡res ne visent pas ‚ l’exhaustivit€, l’objectif est de commenter celles qui auraient pu ‹tre utilis€es.
2.1 L’approche psychologique et syst€mique : des orientations inadapt€es au projet L’approche psychologique et socio-technique (initi€e par le Tavistock Institute au milieu du XX‡mesi‡cle) sont pr€sent€es ci-apr‡s.
L’approche psychologique, symbolis€e par les recherches de Lewin, et dont beaucoup de recherches se sont largement inspir€es363, permet l’analyse de la transplantation par l’encha‹nement de trois phases (d€cristallisation, d€placement et cristallisation)364. Pour l’auteur, des forces r€sistantes sont emport€es par des forces motrices qui remettent en cause l’€quilibre de l’organisation (d€cristallisation) alors, un changement s’effectue (d€placement) et se consolide par un nouvel €quilibre diff€rent de l’ancien (cristallisation).
L’approche socio-technique explore les liens entre les variables techniques et sociales d’un processus365. Le Tavistock Institute envisage l’organisation comme un tout : le social et la technologie ne formant qu’un. Cette approche met l’accent sur la complexit€ des organisations au travers de deux €l€ments : d’une part, l’identification des interrelations des €l€ments formant le syst‡me et, d’autre part, la reconnaissance des liens forts qui unissent l’organisation ‚ son environnement. Autrement dit, la transplantation de l’outil ne peut se comprendre sans une prise en compte simultan€e des niveaux techniques, sociaux, €conomiques et individuels, et sans une attention aux mutations de l’environnement qui viennent perturber les relations de l’organisation avec l’ext€rieur.
L’application de ces deux approches au cadre de la recherche se r€v„le insatisfaisante:
- Elles sont fond€es sur un processus lin€aire. Or, le projet risque de passer par des phases moins d€termin€es : une action peut ‹tre engag€e alors qu’une autre est en train de se terminer.
- Elles semblent occulter des variables pourtant essentielles. A titre d’exemple, elles n’abordent pas le probl‡me de la culture de l’organisation. Pourtant, dans une entreprise publique cette variable a une importance capitale au m‹me titre qu’une variation de l’environnement.
- Enfin, si la premi‡re perspective semble apporter une importance toute particuli‡re ‚ l’acteur, en r€alit€ elle l’isole et n’observe pas ses liaisons avec l’organisation et ses outils.
363
A titre d’exemple les travaux de recherche r€alis€s par Vandangeon-Derumez sur le changement peuvent ‹tre cit€s (VANDANGEON-DERUMEZ I., … La dynamique des processus de changement. †, Revue Française de Gestion,septembre-octobre 1998, p. 120-138).
364
LEWIN K., (1951) op. cit.
365
TRIST E., BAMFORTH K., in JABES J. … Changement et d€veloppement organisationnel †, in Management aspects humains et organisationnels, N. AUBERT, J-P. GRUERE, J. JABES, H. LAROCHE, S. MICHEL, P.U.F., 1992.
Ainsi, l’application de ces deux premi‡res approches ne paraŽt pas opportune dans le cadre du projet de l’Agence. Est-il possible de mobiliser une orientation th€orique plus g€n€rale qui r€ponde, dans le m‹me temps, au contexte et aux orientations de notre analyse ?
2.2 L’approche organisationnelle et sociologique : des tentatives d’int€gration du r„le des acteurs ‚ l’analyse
En int€grant les deux perspectives pr€c€dentes, le mouvement du … D€veloppement Organisationnel † permet d’analyser le processus de transplantation en int€grant le comportement des acteurs.
Une d€finition classique de ce mouvement est celle donn€e par Beckhard : … le d€veloppement organisationnel est une action planifi€e, concernant l’organisation dans son ensemble, mise en œuvre par le sommet de la hi€rarchie pour am€liorer l’efficacit€ de l’organisation et sa sant€ gr’ce ‚ des inventions programm€es dans les processus d’organisation, utilisant l’apport des sciences du comportement †366. Il s’agit d’un processus planifi€ dans lequel l’am€lioration de l’organisation des entreprises est atteinte en pr‰nant une participation de tous les acteurs ƒ l’ensemble du processus. Les d€finitions €tablies pour caract€riser ce mouvement rec‡lent des points communs :
- l’effort ‚ long terme : les r€sultats ne peuvent ‹tre imm€diats ;
- le renouvellement et l’am€lioration de la capacit€ ‚ r€soudre des probl‡mes : l’organisation est plac€e face ‚ son probl‡me et elle doit le r€soudre ;
- la gestion en collaboration : cette approche insiste sur le d€veloppement des liens hi€rarchiques dans la r€solution de probl‡mes ;
- la culture d’entreprise : la solution retenue doit ‹tre coh€rente avec la culture ; - des €quipes formelles de travail : il est important de travailler au niveau local et
de tenter de r€soudre, ‚ ce niveau, certaines r€sistances ;
- l’agent de changement : le r„le du consultant est d’impulser le changement ; - la recherche-action : elle constitue la voie privil€gi€e pour entrevoir les
probl‡mes v€cus par l’organisation.
366
Cette approche aurait pu ‹tre mobilis€e dans le cadre de la recherche car elle repose sur une forte int€gration du comportement des acteurs. Il s’agit d’une strat€gie participative ‚ une r€solution de probl‡me(s) : les acteurs construisent et d€veloppent leurs propres solutions, … on cherche ‚ cr€er le consensus, ‚ d€velopper une atmosph‡re positive †367. De plus, elle favorise une appr€hension globale de l’organisation, les difficult€s relevant souvent de l’ensemble de ses composantes. Ainsi, elle ne coupe pas l’organisation de son environnement et tente de prendre en compte les interactions. Pourtant, cette perspective souffre de limites
qui viennent restreindre son utilisation pour cette recherche:
- Une planification effective du projet : le projet de l’Agence n’est pas strictement planifi€ mais simplement orient€ par quelques lignes directrices. - Une sp€cificit€ culturelle : des auteurs nord-am€ricains sont ‚ l’origine du
… d€veloppement organisationnel †. Aussi, il s’applique avec moins de r€ussite dans d’autres cultures. De plus, ce mouvement pr„ne l’application d’un projet coh€rent avec l’organisation. Dans notre cas, l’insertion d’un outil de calcul des co•ts, sans ‹tre totalement oppos€ ‚ la culture de l’organisation publique, risque de la contrarier.
- Des limites m€thodologiques : l’application du principe de participation concerne essentiellement les cadres d’une seule organisation. Ainsi, il ne s’agit pas vraiment de l’ensemble des membres de l’organisation. De la m‹me faŒon, les techniques utilis€es, comme les … t-groups †368, privil€gient des approches psychologiques et comportementales au d€triment de dimensions techniques ou organisationnelles par exemple. Enfin, cette approche repose sur une recherche-action et non sur une recherche-intervention.
- La non prise en compte des ph€nom‡nes de pouvoir : Sainsaulieu souligne le m€rite de cette approche. Cependant, il remarque aussi sa faiblesse : … l’impasse sur le jeu des acteurs entre eux, sur les logiques culturelles qui les animent, sur la structure syst€mique des fonctionnements sociaux, sur la complexit€ strat€gique et culturelle des processus transformateurs, m‹me appr€hend€e dans un monde participatif †369.
Cette approche peut être complétée par les travaux de Crozier sur les jeux de
pouvoir des acteurs. En effet, pour Crozier et Friedberg370, le changement a certes une vis€e
technique de transformation, mais il est aussi une transformation des caract€ristiques du mode
367
RAIMBAULT M., SAUSSOIS J-M., Organiser le changement, ‰ditions d’Organisation, 1983, p. 123.
368
Appel€ aussi … groupe de sensibilisation †.
369
SAINSAULIEU R., Sociologie de l’organisation et de l’entreprise, Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques, Dalloz, 1987, p. 263.
370
de r€gulation d’un syst‡me. L’objectif est l’apprentissage de nouveaux savoirs, de nouveaux modes de raisonnements, de nouvelles … capacit€s collectives †. Cette nouvelle orientation donne la priorit€ ‚ la connaissance, ‚ une action convergente sur les hommes et sur les structures, et enfin, ‚ l’importance de la n€gociation implicite371. L’id€e d€velopp€e par ces auteurs est de prendre en compte dans le m‹me temps la culture, les interactions et la structure dans un processus qualifi€ de … changement social † pour marquer l’importance de ces … jeux †.
Aussi s€duisante que soit cette approche, elle paraŽt pourtant ne pas correspondre au projet. En effet, elle tombe dans un travers important : si elle analyse les acteurs et leurs comportements, elle se coupe d’aspects ext€rieurs ‚ l’organisation, aspects qui peuvent pourtant directement influencer le projet.
Dans l’id€al, l’approche emprunt€e doit ‚tre capable d’analyser le contexte humain et organisationnel du projet. Les sp€cificit€s de l’environnement peuvent agir sur le projet de transplantation de l’outil. Ces facteurs peuvent ‹tre multiples : externes ‚ l’organisation, comme une pression financi‡re de la tutelle, internes, comme la volont€ des dirigeants de mettre en place une r€forme, mais aussi propres au projet (les acteurs auront-ils le m‹me comportement si le projet concerne la mise en place d’un outil ou l’informatisation d’un service ?).