PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
2) Qualité et performance
Pour Boutillier et Uzunidis (2007)122 la qualité du produit est un élément clé dans la
création de valeur pour le client. Dans ce cadre, la qualité perçue des pratiques de personnalisation de l’entreprise permet de fidéliser les consommateurs. La qualité perçue du produit permet d’influencer directement ou indirectement la fidélisation des clients par la modification de sa valeur perçue ou par induction d’une satisfaction générale. Dans ce cas, la valeur pour le prix et la satisfaction permettent d’entretenir des relations pratiques de personnalisation, et d’induire la fidélité des consommateurs.
Parasuraman, Zeithaml et Berry (1994) sont d’avis que la satisfaction vis-à-vis d’une transaction de service (ou d’un épisode de service) se base sur les évaluations de la qualité du service, la qualité du produit et du prix.
Selon les recherches, la qualité du service est un élément pré-requis de la satisfaction (Anderson et Sullivan, 1993 ; Cronin et Taylor, 1992, 1994 ; Reidenbach et Sandifer- Smallwood, 1990 ; Spreng et Mackoy, 1996, Woodside, Frey et Daly, 1989) et la satisfaction est un résultat direct de la qualité perçue (Anderson et Alii, 1994 ; Carman,
120Huhtala Juho Petteri, Jaakkola Matti, Frösen Johanna, Tikkanen Henrikki, Aspara Jaakko et Mattila
Pekka (2010), “marketi orientation, innovation capability and business performance: insights from different phases of rhe business cycle”, ANZMAC 2010.
121HultG.Tomas.M., Hurley Robert F., et Knight Gary A. (2004), “Innovativeness: Its antecedents and
impact on business performance”, Industrial Marketing Management 33 (2004) 429 – 438.
122
Boutillier S et Uzunidis D. (2007), La gouvernance de l’innovation : Marché et organisations. L’Harmattan, p.214.
1990 ; Parasuraman et Alii, 1994). Les recherches de Cronin et Taylor123 (1992) stipulent aussi que la qualité perçue représente un meilleur déterminant de la satisfaction globale.
Si le lien entre qualité et satisfaction a bien été démontré, le lien entre la qualité et la fidélité du client aussi. Ainsi pour Hennig-Thurau, Gwinner et Gremler (2002)124, qui travaillent sur les fondements des relations durables entre le client et l’entreprise, de manière explicite ou implicite, la fidélité des consommateurs y est vue comme une conséquence majeure des processus post-achat (qualité perçue, valeur perçue, bénéfices relationnels, engagement, confiance).
Spiegelman (2000)125 prolonge ce raisonnement en affirmant qu’il est nécessaire pour une entreprise de délivrer une valeur supplémentaire pour que le consommateur devienne fidèle et qu’une relation de long terme s’installe entre ce dernier et l’entreprise.
Nous pouvons aussi reprendre le modèle de performance proposé par Fitzgerald et al. (1991) mettant en relief les critères de performance dont deux sont des résultats et les autres sont tous des déterminants. Ces différents critères de la performance de l’entreprise sont représentés sur le tableau 19:
123 Cronin, J. J. & Taylor, S. A. 1992, "Measuring service quality: A reexamination and extension", Journal
of Marketing, vol. 56, no. 3, pp. 55-68.
124
Hennig-Thurau, T., Gwinner, K. P., & Gremler, D. D. (2002). Understanding relationship marketing outcomes: an integration of relational benefits and relationship quality. Journal of Service Research, 4(3), 230.
125
Spiegelman Philip (2000), “Live customer interaction and the internet Join in “Internation””, Direct Marketing, August, pp. 38-41.
Tableau 19: La matrice des déterminants et des résultats de Fitzgerald et al., (1991)
Etendue de la performance Type de mesure
RES
ULT
ATS
Compétitivité
Part du marché et positionnement Croissance des ventes
Mesures de la clientèle de base Performance financière Rentabilité Liquidité Structure du capital Ratios financiers DET E RM INA NTS
Qualité des services
Fiabilité Sensibilité/bienveillance Esthétique/apparence Propreté/ordre Confort/sécurité Communication Courtoisie Accessibilité/disponibilité Flexibilité
Flexibilité du volume de production Flexibilité dans la vitesse de livraison Flexibilité dans les spécifications
Ressources utilisées Productivité
Efficience
Innovation Performance des processus d’innovation
Performance des innovations individuelles
D’après ce modèle de performance, la performance financière et la compétitivité qui représentent la performance concurrentielle sont les résultantes des actions entreprises auparavant et permettent de connaître par conséquent si les stratégies mises en place par l’entreprise sont bien efficaces. La qualité de services, la flexibilité, l’utilisation des ressources à bon escient ainsi que les innovations conditionnent le succès de l’entreprise. Les impacts des déterminants sont évalués à long terme puisqu’ils se rapportent beaucoup plus à la satisfaction des clients (Boulianne, 2000).
Cependant il faut savoir que toutes les recherches ne montrent pas de liens entre la création de valeur pour le client et la performance de l’entreprise. Ainsi le travail de Singh et Koshy (2011)126 n’a pas pu montrer de lien significatif entre création de valeur et performance (mesurée par la satisfaction du client).
126
Singh, R., et Koshy, A. (2011), « Does salesperson's customer orientation create value in B2B relationships? », Empirical evidence from India. Industrial Marketing Management, 40(1), 78-85.
Dans le tableau 20 ci-dessous nous reprenons les différents liens que nous avons mis en évidence dans la littérature entre les leviers de création de valeur et la performance de l’entreprise :
Tableau 20: Les différents liens mis en évidence dans la littérature entre les leviers de création de valeur et la performance de l’entreprise.
Déterminants de la performance
Auteurs Indicateur de la performance
Qualité
Fitzgeral, 1991
Kaplan et Norton 1992
Morin, Savoie et Beaudin, 1994. Tremblay, 2012
Performance globale
Hennig-Thurau, Gwinner et Gremler (2002) Boutillier S et Uzunidis D. 2007
Fidélité du client et satisfaction du client Anderson et Sullivan, 1993 ;
Cronin et Taylor, 1992, 1994 ; Reidenbach et Sandifer-Smallwood, 1990 ;
Spreng et Mackoy, 1996, Woodside, Frey et Daly, 1989,
Parasuraman, Zeithaml et Berry (1994) Boulianne, 2000).
Satisfaction du client
Ruyter et al. (1997) Valeur perçue de l’offre
Behn et Riley (1997) Croissance des revenus
Fiabilité Kaplan et Norton 1992 Performance globale
Innovation
(Fitzgeral, 1991)
(Kaplan et Norton 1992)
Performance globale Performance globale
Johnson, Dibrell et Hansen (2009) croissance de la part de marché, croissance totale des ventes, rendement des actifs.
Vasquez, Santos et Alvarez (2001) retour sur investissement, profit,
croissance des ventes,
succès des nouveaux produits introduits
Huhtala et al (2010) bénéfices,
ROI
part de marché
Boulianne, (2000) Satisfaction
Cantalone, Cavusgil et Zhao (2002) ROI ROA ROS
rentabilité globale Hult, Hurley, et Knight (2004) rentabilité,
croissance des ventes, parts de marché
réalisation des objectifs stratégiques
Flexibilité (Fitzgeral, 1991) Performance globale
(Florac et Carleton, 1999) Générer des profits
(Boulianne, 2000). Satisfaction
Ressources humaines
(Brown, 1996)
(Kaplan et Norton 1992)
(Morin, Savoie et Beaudin, 1994).
Productivité (Morin, Savoie et Beaudin, 1994). (Kaplan et Norton 1992).
Performance globale Performance globale (Florac et Carleton, 1999) Générer des profits
Délais (Tremblay, 2012 Performance globale
Valeur perçue Boutillier S et Uzunidis D. 2007 Fidélité
Ruyter et al. (1997) Satisfaction
Hennig-Thurau, Gwinner et Gremler (2002) Fidélité et satisfaction Qualité perçue Anderson et al, 1994 ;
Carman, 1990
Parasuraman et al, 1994. Cronin et Taylor (1992)
Satisfaction
Sireix et Dubois, 1999 Satisfaction cumulée
Hennig-Thurau, Gwinner et Gremler (2002) Satisfaction , Fidélité Rapport
qualité/prix
Ruyter et al. (1997) Satisfaction
Lorino (2001) Performance globale
Notre recherche nous permet d’aboutir au résultat suivant :
Figure 15:Lien de Création de valeur-Performance
CREATION DE VALEUR