Les autres leviers de création de valeur - III] Les leviers de la création de valeur pour le cl

III] Les leviers de la création de valeur pour le client

3) Les autres leviers de création de valeur

Cette analyse de la création de valeur pour le client a mis en évidence deux aspects important qui sont le prix et la qualité. Cependant ces deux variables ne sont pas les deux seuls leviers que l’entreprise peut mettre en place pour créer de la valeur pour le client.

Comme nous l’avons vu « la création de valeur est définie comme les compétences de l’entreprise à comprendre et à répondre aux attentes du client de manière optimale ». Pour Jobin et Friel (2001)82, la valeur pour le client n’est pas qu’une question de rapport qualité/prix entre le bien acquis et le prix payé. Pour eux il ne s’agit pas simplement d’augmenter la qualité du produit ou réduire les coûts. C’est un concept beaucoup plus vaste qui comprend la fiabilité, la flexibilité, l’accessibilité, la rapidité, la qualité et la convivialité du service. Pour ces auteurs, la qualité des produits et des services offerts, la fiabilité des processus mis en place et la rapidité dans les prestations sont des atouts qui séduiront les clients et permettront en bout de course de pousser les ventes et d’améliorer le sort des actionnaires.

Nasution et Mavondo (2008)83 analysent les caractéristiques permettant de discerner les produits qui créent de la valeur pour le client. Ils incluent le bas prix, ce que le consommateur recherche à l’intérieur du produit, la qualité que le client reçoit par l’achat

Jobin, M-H., Friel, T. (2001). Sur la piste de la création durable de valeur à travers la chaine logistique. Logistique et Management 9 (2): 27-33.

83_{Nasution, H. N., Mavondo, F. T., (2008), op.cit, page68}

Qualité relative perçue Volume Premium Satisfaction Insatisfaction Création de valeur Destruction de valeur Prix

et l’acquisition d’un bien ou d’un service, et ce que les clients gagnent à l’échange de leur argent.

D’autres auteurs ont tenté de définir des catégories de valeurs perçues dans les relations entre le client et l’entreprise. Nous pouvons citer par exemple : la qualité, la livraison, le temps de vente, le prix, l’interaction personnelle, la connaissance du fournisseur et le support de service (Smith et Colgate 2007). Brulhart et Moncef (2009)84 citent aussi plusieurs auteurs (Vickery et al., 1999 ; Vickery et al., 2003 ; Gunasekaran et al., 2004 ; Evrard-Samuel et Spalanzani, 2006 ; Koh et al., 2007) qui dans le but de rendre compte de la création de valeur pour le client, ont mobilisé les notions de qualité de l’offre, de fiabilité, de flexibilité et de réactivité pour faire face aux attentes des clients

Pour les clients, nous avons pu répertorier au niveau des recherches plusieurs perspectives liées à la création de valeur :

• baisse des prix (gains de productivité);; • souplesse et rapidité des transactions;; • qualité/fiabilité des produits et services;; • renforcement de l'offre;;

• adaptabilité (flexibilité, réactivité, aptitude au changement, etc…) • amélioration du service après-vente;

•nouvelle méthodes de production • innovation

• valeur ajoutée

• les ressources humaines

Cette liste n’est pas exhaustive et nous avons choisi de développer plusieurs de ces leviers de création de valeur qui vont nous servir dans notre recherche.

Brulhart F., Montcef B. (2009), "Supply Chain Management et performance : quel impact des pratiques de SCM sur la création de valeur ? ", XVIIIième Conférence Internationale de Management Stratégique, AIMS, 13-16 juin, Université de Grenoble

3.1 La nécessité d’innover

L’impact de l’innovation sur la performance de l’entreprise a été largement démontré. Les entreprises innovantes assurent sereinement leur avenir, celles qui n’innovent pas ou peu sont souvent à la marge des évolutions et leur pérennité est mise en cause à terme. Dans notre ère, le monde des affaires se trouve plus structuré sur l’innovation et la technologie. Diamétralement opposé à la simple vision d’un progrès sous forme linéaire, l’innovation se conçoit dans des configurations prenant des dimensions d’un phénomène plus large et très complexe. En effet, l’entreprise doit non seulement disposer mais aussi entretenir sa capacité d’innovation. L’innovation en question doit être non seulement vue dans sa dimension technique, mais elle concerne, entre autres, des dimensions sociales, et managériales pour s’étaler aussi sur les techniques de développement de marchés et de rapprochement des clients.

L’innovation a été définie comme l’exploitation de nouvelles idées fructueuses (Myers et Marquis, 1969). La variable innovation a été étudiée dans plusieurs champs de disciplines, telles que la gestion, la stratégie, l'entreprenariat, et le marketing. L’innovation a une portée qui se déroule depuis la gestation et la naissance d'une nouvelle idée jusqu'à sa concrétisation effective par le biais de lancement d'un produit/service ou le développement de nouveau prototype de production. En effet, « l’idée d’innovation se définit comme une intuition, par une institution, nécessairement floue. Elle repose sur une association entre un produit, un processus ou un service qui n’existe pas et un besoin, exprimé ou latent, sur un marché ». Sans être ni catégorique ni exhaustif, « l’innovation est traditionnellement assimilée aux laboratoires et aux activités de R&D des grandes entreprises, à même de générer des connaissances et de les valoriser en mettant sur le marché de nouveaux produits ». Ainsi, à la base de l’innovation se trouve, fondamentalement, une idée qui va germer et se concrétiser par la suite pour répondre à un besoin sur le marché.

En somme, l’innovation implique la création et la disposition d’une nouveauté et elle exige que celle-ci trouve un usage pratique (Flichy, 2003 ; Drejer, 2004).

L’innovation de la valeur client suppose la capacité de l’entreprise à créer de nouvelles valeurs. Focalisée essentiellement sur la qualité de service, la création de valeur pour le client via le levier de l’innovation doit se capitaliser en une véritable capacité permettant de façonner l’art de manager. Cette capitalisation reste amplement tributaire à l’appropriation motivante par tous les acteurs internes de l’entreprise. La capacité de l’entreprise à créer de nouvelles valeurs correspond à sa capacité à créer des modèles

d’affaires fondamentalement différents ou nouveaux. Ceci inclut la capacité de l’entreprise à trouver de nouvelles approches de marketing lui permettant de créer de nouvelles valeurs pour le client. La capacité d’innovation des valeurs clients correspond entre autre à la capacité de l’entreprise à changer les rôles et les rapports de pouvoir dans les relations entre la chaîne de fournisseur et l’entreprise. Il existe des facteurs qui permettent d’améliorer la capacité d’innovation de la valeur créée pour le client. Nous pouvons citer par exemple : Les réseaux de partage d’information, les stimuli de réseaux d’innovation sont importants pour influencer et gérer les différentes actions menées au sein de l’organisation (Berghman,Mathyssens et Vandenbempt, 2006).

La littérature propose deux perspectives de l’innovation. Selon une première approche, l'innovation est une forme d'apprentissage (Ries et Trout, 1981) ou quelque chose de nouveau (Gopalakrishnan et Damanpour, 1997). Pour certains auteurs suggèrent l'innovation est un moyen par lequel les organisations peuvent répondre aux changements environnementaux (Peters et Waterman, 1982) tandis que pour d’autres l'innovation se réfère à une idée nouvelle, un produit nouveau, ou une méthode et un service nouveau (Rogers, 2003 et Tushmanet Nadler, 1986). D’autres chercheurs perçoivent aussi l’innovation comme étant multidimensionnelle. Par exemple, Vigoda-Gadot et al. (2005)85 considèrent l'innovation comme comprenant cinq dimensions: la créativité, la prise de risque, l'ouverture au changement, l’orientation future et la réactivité. Pour Dundon (2005)86 l'innovation comporte quatre éléments : la créativité, la stratégie, l'application et la rentabilité

 Innovation et création de valeur

Le client est pour plusieurs auteurs, à la base du processus de création de valeur par l’innovation (Cravens et al. 1998 ;; Markides 1999 ;; Amit et Zott, 2001 ;; Govindarajan et Gupta 2001 ; Sandberg 2002 ; Anderson et al. 2006). Il n’est pas seulement question de créer de la valeur pour les clients, mais également, d’innover cette valeur créée pour le client afin de le garder et de rester compétitif sur le marché. En effet, si une entreprise veut faire des profits, il lui faut faire mieux que ses concurrents. Si elle veut faire mieux, elle

Vigoda-Gadot, E. & Kapun, D. (2005), « Perceptions of politics and perceived performance in public and private organisations: a test of one model across two sectors », Policy & Politics, 33(2), pp. 251-276

Dans le document Contribution à l'étude des déterminants de la performance de l'entreprise : impact de la création de valeur pour le client sur la performance des entreprises hôtelières en Tunisie (Page 109-112)