Proposition 2

Le fonctionnement du réseau, soit la coordination des services, s’appuie sur une logique de coopération au sein du système, qui devient efficace lorsque l’équilibre entre l’intégration des ressources et l’adaptabilité aux besoins des usagers est atteint.

Sachant que la performance du réseau repose sur l’innovation et le partage des connaissances, la qualité et la pertinence des coopérations entre les acteurs au sein du réseau deviennent indispensables. Leur interaction doit se bâtir sur la communication afin d’éviter une simple coordination des travaux séparés. L’organisation devient ainsi collaborative, ses composantes étant interdépendantes. Autrement-dit, chaque acteur du système doit prendre en considération l’impact de ses actions sur celles des autres avec lesquels il s’engage dans la résolution d’un projet commun, ce qui assurerait, selon Mariotti (2004), la garantie des engagements mutuels. Il est donc essentiel que chacun comprenne et implicitement accepte l’importance et l’utilité de l’autre, tout en identifiant et reconnaissant ses propres limites, car selon Contandriopoulos et ses collègues (2001), les acteurs n’ont pas toutes les ressources nécessaires à l’obtention d’une réponse légitime et valide qui assure la résolution d’une problématique. Ainsi, l’implication volontaire des acteurs à la réalisation des

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objectifs communs permettrait l’essor d’une nouvelle forme d’efficacité issue de la coopération et de la collaboration basée sur la confiance, favorisant le partage des connaissances au sein du réseau. Le besoin de décisions collectives nécessaires à l’atteinte des résultats escomptées s’impose dans le contexte actuel, où les acteurs et les organisations sont désormais autonomes et interdépendants à la fois.

Mais pour y arriver, il est nécessaire que la stratégie organisationnelle soit adaptée au contexte où l’organisation évolue (Heckscher, 2007). Selon le modèle d’Heckscher (2007), celle-ci passe du modèle bureaucratique, orienté vers l’amélioration des processus internes, à l’intégration des ressources et l’orientation vers le client pour aboutir aujourd’hui à une collaboration systémique fondée sur la recherche de solutions. Cette dernière conduit à une nouvelle forme d’efficacité basée sur la collaboration ouverte entre les acteurs au sein du système, où leur implication volontaire à l’atteinte des objectifs communs devient essentielle. Le partage des connaissances s’avère indispensable à l’accomplissement d’un travail qui vise la réalisation d’un projet commun adapté aux demandes variées des clients, dans un contexte de concurrence accrue et d’expansion des connaissances. Mais la nécessité de maintenir la cohérence autour d’un plan, tout en étant réceptif aux changements rapides qui se profilent s’avère ardue. Pour cela, sont requis autant une grande flexibilité interne dans le but de répondre aux besoins des clients, qu’un grand niveau de coordination associé à une vision d’ensemble du système, afin de permettre l’intégration des ressources.

Le développement d’une relation de confiance serait indispensable pour assurer le succès de la nouvelle stratégie organisationnelle. Mais pour cela, les institutions de gouvernance devraient mettre en place des mécanismes capables d’éliminer les comportements opportunistes car, selon Francesca Carnevali (2004, cité dans Zeitlin, 2008), la confiance et la coopération dans le réseau n’apparaissent pas spontanément. La confiance devient l’élément clé, capable d’assurer le fonctionnement de l’organisation en réseau. Mais pour la favoriser sont nécessaires la définition des règles autour d’un projet collectif et la création d’un espace favorable à la coordination des activités, car les acteurs ont des qualifications et des points de vue différents, ce qui rend la coopération plus difficile, dans un contexte où ils n’ont pas l’assurance d’avoir besoin les uns des autres à l’avenir. Et les acteurs, selon Mariotti (2004), comme part entière du réseau, contribuent à la définition des règles susceptibles de modeler son fonctionnement, et par le fait même, à l’établissement du rapport de force qui guidera la gouvernance.

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Dans le domaine de la santé, l’orientation vers un projet commun assurerait l’intégration des services par la création d’un espace favorable à la coordination des actions des acteurs. Basé sur des règles de jeu collectif, cet espace permet aux acteurs de trouver un sens et un avantage à leurs pratiques et favorise ainsi l’interaction basée sur la confiance (Contandriopoulos et ses collègues, 2001; Lamarche et ses collègues, 2001). Afin de mieux répondre aux besoins des usagers dans le réseau de la santé, en réduisant la fragmentation de l’offre de soins et en augmentant l’efficience du système, le rapprochement des dispensateurs de soins et le partage des responsabilités s’imposent (Romanow, 2002; Langlois et ses collègues, 2003). Un tel processus permettrait d’apporter des modifications aux pratiques professionnelles, nécessaires à la mise en place des services de santé intégrés (Lamarche et al., 2001). Et la coordination des services dépendrait du degré d’incertitude de la problématique à résoudre. À mesure que l’incertitude augmente, l’interdépendance des acteurs devient plus importante et par le fait même, le degré de coordination requis sera plus élevé. Ainsi l’intervention auprès des malades sera graduée en fonction des besoins des personnes et des disciplines impliquées, selon le degré de risque de complication des maladies (Contandriopoulos et al., 2001).

Donc, dans un système fortement régulé, dont le fonctionnement, ou bien la coordination des services, dépend de la coopération des acteurs, le besoin de repenser l’équilibre entre l’intégration des ressources et l’adaptabilité aux besoins des usagers, ou bien entre centralisation et décentralisation, devient indispensable. Et c’est la collaboration basée sur la confiance, par l’implication volontaire des acteurs dans la résolution d’un projet collectif, dans un contexte bien contrôlé et encadré par des règles, qui va permettre un tel équilibre. Dans le système de santé, le développement d’un partenariat entre l’administratif et le clinique serait nécessaire pour favoriser l’institutionnalisation des changements. Si les compétences techniques de gestion permettent de définir l’architecture et les règles de fonctionnement du système, les compétences cliniques obligent à repenser les formes de la coordination, dans un contexte d’autonomie et d’interdépendance professionnelle à la fois, afin d’harmoniser coordination et liberté professionnelle (Contandriopoulos, 2008).