Promotion de l’engagement des sous-traitants partenaires : implication

Dans le cadre de relations de sous-traitance, que ce soit ou non en cohabitation avec le donneur d’ordre, la question de l’implication organisationnelle se pose tout autant qu’en intra. Toute forme d’organisation inter-entreprises génère en effet une nouvelle contrainte pour la GRH qui « est de faire partager son dessein à des acteurs créatifs dotés d’initiative qui y collaborent et non plus à des agents qui l’exécutent » (Alter, 1989).

145 _{Les études de l’emploi cadre, N°2013-10, Mars 2013, http://www.actualite-de-la-} formation.fr/IMG/pdf/apec_etudegtec.pdf

Pour Martin (1998), « une politique de mobilisation et d’implication des individus est rendue nécessaire par la qualité » dans les relations inter-firmes.

Comment mesurer cette implication? Le concept a fait le sujet d’abondants travaux d’études des chercheurs depuis les années 1960, dont Mowday, Porter et Steers (1974 puis 1982) vont poser les fondations. Ces derniers distinguent ainsi deux formes d’implication :

- attitudinale, comment les personnes envisagent leur relation avec l’organisation

- comportementale, comment les personnes « s’enferment» dans une organisation et comment ils vivent cette situation.

Le modèle en trois composantes de l’implication organisationnelle (Three- Component Model ou TCM) proposé par Meyer et Allen (1991) va ensuite dominer. Ce modèle retient :

- l’implication affective, caractérisée par une forte croyance et une acceptation des buts et valeurs de l’organisation, une volonté d’exercer des efforts significatifs au profit de celle-ci et un fort désir d’en rester membre, tel que souligné par Mowday et al. (1982).

- l’implication de continuité, encore appelée calculée ou cognitive, est définie comme « une ligne d’action cohérente », basée sur la reconnaissance par l’individu des « coûts », ou avantages comparatifs, associés au fait de quitter l’organisation et la faiblesse des alternatives de travail. Ceci repose sur les travaux de Becker (1960) et Rusbelt et Farrel (1981, 1983).

- l’implication normative, fait référence au sentiment d’obligation de rester travailler dans l’organisation par devoir moral, loyauté ou pour achever un projet dans lequel la personne est engagée. Cette composante a été introduite par Wiener (1982), observant que dans ce cas, l’individu accepte les valeurs et attentes de l’organisation comme guide de sa conduite.

Ce modèle a été remis en question par plusieurs auteurs, en raison de problèmes récurrents de redondance conceptuelle et de mesure, et l’on va voir apparaître une rupture progressive dans la conceptualisation de l’implication au travail.

Dans une contribution théorique de 2012 intitulée « L’implication (ou l’engagement ?) au travail : quoi de neuf ? »146 _{, les auteures reviennent ainsi sur les propositions de}

Cohen – introduction de la dimension temporelle -, de Solinger – remise en question du TCM en considérant l’implication organisationnelle affective comme un construit

146 _{CHARLES-PAUVERS B., PEYRAT-GUILLARD D., http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-} agrh/pdf-des-actes/2012-charlespauvers-peyratguillard.pdf

distinct des deux autres composantes– et enfin de Klein et al. avec une nouvelle définition de l’implication plus restreinte, qui de plus, ne fait pas référence à une cible particulière. L’implication peut s’appliquer à l’organisation, au supérieur hiérarchique, à l’équipe de travail, au projet, au poste…

Pour Klein et al. (2012) l’implication est un type de lien particulier, « un lien psychologique volontaire reflétant le dévouement et la responsabilité à l’égard d’une cible ». Ce lien existe parmi d’autres liens psychologiques, qu’ils présentent sous forme d’un continuum allant de l’investissement psychologique le plus faible au plus élevé. Ce continuum permet de distinguer les deux sous-composantes de l’implication de continuité, à savoir l’absence d’alternatives et les investissements, apparaissant comme deux construits distincts, avec le lien instrumental allant au-delà du simple consentement en termes d’investissement psychologique, voir tableau ci-dessous. Charles-Pauvers et Peyrat-Guillard notent qu’il s’agira dorénavant de développer des mesures appropriées pour chaque type de lien, les mesures d’Allen et Meyer (1997) n’étant plus acceptables.

Types de liens Consentement Instrumental Implication Identification Caractéristique Perception d’absence d’alternatives Enjeu en termes de coût ou de perte Volonté, dévouement et responsabilité Fusion de soi- même avec la cible Expérimentation du lien Résignation à la réalité du lien Acceptation calculée du lien Adoption du lien Définition de soi dans les termes du lien Corollaires Faible internalisation Indifférence Retrait psychologique Faible signification de la tâche Intérêt pour la prévention Motivation de contrôle Effort minimal Investissement Psychologique Internalisation élevée Préoccupation importante Investissement psychologique Importante signification de la tâche Intérêt pour la promotion Motivation autonome Effort important Figure 22 – Types de liens psychologiques

Ces différentes échelles de mesure existantes de l’implication ont largement été utilisées en GRH au niveau intra-organisationnel. Au niveau inter-organisationnel, les recherches les plus récentes datent de la fin des années 1990.

A l’étranger comme en France, plusieurs auteurs ont orienté leurs recherches sur le réseau de franchise et nous pouvons particulièrement retenir qu’un axe d’évaluation est lié à la relation au pilote du réseau.

Cette évaluation peut se faire sur quatre points (Kalika, 1999) : - assistance du pilote (aide et conseils donnés)

- confiance et bienfaisance du pilote, résidant dans le sentiment qu’il est soucieux du développement et des résultats de ses partenaires (adaptation aux évolutions du marché, écoute des partenaires…)

- communication entre pilote et partenaires (participation des partenaires à la vie du réseau)

- équité (relative au respect du contrat…),

et peut être utile au praticien qui souhaite approcher le niveau d’implication de ses partenaires.

Il est alors évident qu’il s’agit également pour lui de s’intéresser en amont au profil et compétences du pilote et de toute personne qu’il viendra positionner aux interfaces dans l’optique du développement d’une relation qui soit durable et performante.