PARTIE II LA RELATION DONNEUR D’ORDRES-SOUS-
4. Le cœur de métier
Parler du make or buy, faire en interne ou externaliser, se recentrer ou faire en externe, nous amène à parler du cœur de métier, Core Business ou Core Competencies.
L’identification du cœur de métier est nécessaire pour définir la stratégie de l’entreprise en termes de croissance, d’investissement, développement des compétences, et de prises de décisions en termes de Make or Buy.
Externaliser les activités non « cœur de métier » permet à l’entreprise d’augmenter l’attention managériale et l’allocation de ressources à celles qu’elle fait le mieux52. Ce
principe rejoint la théorie de la vigilance défendue par Jean Marc Oury53.
a. Théorie des Core Competencies – Hamel et Prahalad
Selon Hamel & Prahalad, les dirigeants seront jugés sur leur capacité à identifier, cultiver et exploiter les core compétences qui permettent la croissance54.
Sur le court terme, la compétitivité d’une entreprise provient des attributs prix/performance des produits en court. Sur le long terme, la compétitivité provient de la capacité à construire, au moindre coût et plus rapidement que les concurrents, les core compétences qui engendrent des produits imprévus. Par conséquent, les core compétences sont les racines de la compétitivité : tel un arbre, les core compétences nourrissent les core produits, qui engendrent des business units, dont les fruits sont les produits finaux. La force et les racines qui nourrissent le système sont les core compétences55.
52Making more by doing less: an analysis of Outsourcing and its effects on firm performance – K.M. Gilley & A. Rashhed – Journal of Management 2000 – P 766
53 Economie politique de la vigilance – Jean-Marc Ourly–Ed Calmann Levy – 1983
54 The Core Competence of the Corporation – C.K. Prahalad and G. Hamel – Harvard Business Review – May June 1990 – P79
55The Core Competence of the Corporation – C.K. Prahalad and G. Hamel – Harvard Business Review – May June 1990 – P81
Ce travail permet d’aller des définitions des activités basées sur le marché, vers des définitions basées sur les compétences56. Il permet aussi de suggérer qu’une entreprise
doit continuer à investir dans les activités qui constituent sa core compétence et externaliser le reste.
Les 3 caractéristiques suivantes permettent d’identifier une core compétence57 :
– elle permet d’avoir accès à de nombreux marchés
– elle contribue significativement aux avantages du produit final perçus par le client
– enfin, une core compétence est difficile à imiter par les concurrents.
Au niveau RH, les employés critiques pour les core compétences sont des actifs (et ressources) de l’entreprise qui doivent être identifiés et développés par le management58.
b. Changer ou faire évoluer le core business
Dans son article “Finding your next core business”59, Chris Zook mentionne que dans la
plupart des entreprises qui ont fait l’objet de son étude, la reconnaissance du vacillement du core business est venue tardivement.
Faire évoluer ou changer son core business peut s’avérer vital pour l’entreprise à cause des changements qui peuvent s’opérer (et s’opèrent souvent de manière rapide) sur le contexte économique, les besoins du client, l’environnement concurrentiel, l’avancement technologique, les paramètres du coût de production avec la mondialisation... Ainsi, un core business et un mode opérationnel qui ont fait que l’entreprise a réussi les années passées, ne seront peut-être pas les bons pour les années à venir. Chris Zook recommande ainsi d’évaluer régulièrement son core business, afin d’identifier le bon moment où le redéfinir. Ceci est d’autant plus important que le changement du core business nécessite souvent des investissements, partenariats, nouvelles compétences, …et donc du temps avant que le changement ne soit concrètement opérationnel.
56Making more by doing less: an analysis of Outsourcing and its effects on firm performance – K.M. Gilley & A. Rashhed – Journal of Management 2000 – P 766
57The Core Competence of the Corporation – C.K. Prahalad and G. Hamel – Harvard Business Review – May June 1990 – P83 et 84
58The Core Competence of the Corporation – C.K. Prahalad and G. Hamel – Harvard Business Review – May June 1990 – P90
1. What is the state of our core customers?
Profitability, market share, retention rate, measures of customer loyalty and advocacy, share of wallet
2. What is the state of our core differentiation?
Definition and metrics of differentiation, relative cost position, business models of emerging competitors, increasing or decreasing differentiation
3. What is the state of our industry’s profit pools?
Size, growth, stabilily, share of profit pools captured, boundaries, shifts and projections, high costs and prices
4. What is the state of our core capabilities?
Inventory of key capabilities, relative importance, gaps vis-à-vis competitors and vis-à-vis core needs
5. What is the state of our culture and organization?
Loyalty and undesired attrition, capacity and stress points, alignment and agreement with objectives, energy and motivation, bottlenecks to growth
Figure 7 – Chris Zook – Evaluer votre core business60
Chris Zook conclut de son étude que la façon la plus sûre de redéfinir son core business, est de ne pas s’aventurer loin de l’actuel, mais d’explorer autour. En effet, les actifs et ressources déjà en main mais périphériques au core sont des atouts pour les nouveaux cores. Les exemples de Curana et IBM qui vont suivre vont dans ce sens. Dans 21 des 25 entreprises étudiées par Chris Zook, un actif ou ressource cachés a été la pièce centrale de la nouvelle stratégie.
c. Définition du cœur de métier et des activités à externaliser – Exemple d’Areva
Areva a élaboré une définition de son cœur de métier61. Le cœur de métier d’un
exploitant ou d’un opérateur industriel tel que AREVA est constitué de l’ensemble des activités, des ressources et des compétences :
- nécessaires pour définir les exigences de sûreté, de sécurité, de santé et salubrité publique, de protection de la nature et de l’environnement, et en garantir l’application ;
- qui constituent les processus de réalisation des produits ou prestations définis comme objets principaux de l’installation ou des unités qui la composent ;
60Finding your next core business – Chris Zook – Harvard Business Review – Avril 2007 61 Rapport sur la sous-traitance du groupe AREVA en France – 30 juin 2013 – P9
- spécifiques et différenciantes en ce qu’elles sont exclusivement maîtrisées par Areva en tant que concepteur, exploitant ou opérateur, et qui procurent un avantage compétitif ;
- ayant un impact critique sur la performance opérationnelle ou économique de l’installation, ou sur la qualité du produit ou du service qui en sont l’objet principal.
Une fois son cœur de métier défini, Areva dit pouvoir avoir recours à de la sous- traitance pour62 :
- construire des offres plus larges
- optimiser la performance de ses installations
- bénéficier de compétences et de moyens spécialisés ou rares - absorber des pics d’activité ou accroître la réactivité
- disposer des meilleures pratiques sur des activités non cœur de métier
- bénéficier d’une compétitivité plus élevée sur des activités non cœur de métier - produire des tierces expertises ou réaliser des contrôles indépendants
A partir de là, Areva a défini les activités à garder en interne, et celles pouvant faire l’objet d’une sous-traitance (cf. figure 8).
Activités « cœur de métier » Segments d’activité pouvant faire l’objet d’une sous-traitance
· la conception, la réalisation et la mise en service actif d’installations nucléaires ;
· la conception et le management des opérations de démantèlement ;
· l’exploitation d’installations
nucléaires ;
· le management et le pilotage de la maintenance ;
· la supervision des interventions en milieu nucléaire ;
· la supervision des transports de matières nucléaires ;
· la maintenance des emballages nucléaires de propriété AREVA ; · le système de management sûreté-
santé-sécurité-environnement ;
· la surveillance médicale des
collaborateurs AREVA ;
· la gestion des matières nucléaires ;
· la maîtrise d’œuvre du démantèlement d’installations non nucléaires ;
· l’exploitation et la maintenance d’utilités ou d’auxiliaires industriels ; · la gestion du magasin de pièces de
rechanges;
· le nettoyage des locaux industriels nucléaires ;
· le nettoyage des locaux administratifs,
des bureaux, des locaux de
restauration ;
· la collecte et le tri des déchets conventionnels ;
· la certification des instruments ; · l’entretien des bâtiments, des voies,
des réseaux ;
· les services aux occupants dont la restauration d’entreprise ;
· les services aux particuliers dont l’accueil sur les sites.
Figure 8 - Activités « cœur de métier » pour Areva, et segments pouvant faire l’objet d’une sous-traitance63
Figure 9 - Areva : Méthodologie pour la sous-traitance
d. Mutations progressives du cœur de métier – Exemple de Curana64
Curana est une TPE familiale de 12 employés, fondée en Belgique en 1946 et spécialisée dans les accessoires de vélos (cadres, garde-boues, porte-bagages, protège- chaînes, …). L’entreprise fonctionnait en tant qu’équipementier (OEM) et fabriquait les accessoires de vélos en fonction des demandes des clients. Entre les années 60 et 80, le marché a fortement évolué, et seulement quelques producteurs sont restés sur le marché, avec une forte pression sur les prix de la part des clients fabricants de vélos, alors qu’ils étaient autour de 40 / 50 au début.
Le contexte a aussi évolué sur d’autres aspects : arrivée de matériaux alternatifs pour les accessoires (plastique ou aluminium), augmentation du coût de la main d'œuvre, multiplication et internationalisation des fournisseurs. Le management de Curana a décidé de changer d’approche en 1998 et a commencé à nouer des partenariats avec une entreprise de design, un fabricant d’un nouveau matériau et une entreprise pour l’industrialisation. Le prix / marge étant fixé par Curana.
Curana est ainsi passée d’OEM à ODM :Original Design Manufacturer, avec le design comme nouveau cœur de métier.
En 2006, Curana a continué d’affiner sa stratégie business, ouvert en interne son nouveau centre de design, et est passée à la démarche OSM : Original Strategic Management. Curana s’est spécialisée dans l’étude des tendances du marché et de la mode, la veille sur la technologie et les nouveaux matériaux, l’innovation, le développement de design, et la gestion de la propriété intellectuelle.
63 Rapport sur la sous-traitance du groupe AREVA en France – 30 juin 2013 – P10 et 11
64Curana BVBA – Managing open innovation for growth in SMEs – ESADE Business School - 2010 Définition de son
« Coeur de métier »
Définition des objectifs recherchés par la sous-traitance
Identification des activités à réaliser en interne, et des activités pouvant être
En 2008, Curana a encore une fois décidé de faire évoluer son cœur de métier en passant à la démarche OBM : Original Brand Management, avec la capitalisation sur la marque Curana. Curana a gagné plusieurs prix prestigieux et sa popularité croissante en tant que fournisseur de concepts innovants a fait de l’entreprise un partenaire stratégique privilégié d’importants fabricants européens de vélos.
Les changements opérés par Curana sur son cœur de métier, lui ont permis, non seulement de survivre dans un secteur d’activité de plus en plus difficile, mais aussi d’augmenter de manière importante son chiffre d’affaires, qui a été multiplié par 4 en 6 ans.
e. Changement stratégique du cœur de métier – Exemple d’IBM
L’arrivée des PCs (Personal Computer) et des serveurs client a engendré le déclin du secteur des ordinateurs classiques, qui était le cœur de métier d’IBM. En 1992, IBM a accusé une perte de 8,10 Md de dollars, perte historique dans l’histoire économique américaine65. IBM doit sa survie au changement de son cœur de métier opéré par son
nouveau PDG d’alors, Louis V. Gerstner, recruté de l’extérieur en avril 1993 (premier PDG recruté de l’extérieur dans l’histoire de l’entreprise depuis 1914). Louis V. Gerstner a orienté l’entreprise vers le secteur des softwares et des services, et par ce changement a sauvé l’entreprise qui a pu fêter son 100èmeanniversaire en 2011. En 2010,
IBM a réalisé un chiffre d’affaire de 29 milliards de dollars, dans les gros ordinateurs centraux, les centres de stockage et les services66.
65Why did IBM survive – Steve Denning – Forbes – 7 octobre 2011