Le prolongement de la théorie de Lawrence et Lorsch

Les résultats de l’étude de Lawrence et Lorsch ont été confirmés dans des études ultérieures notamment celles de Blau (1970), Mintzberg (1982) et Kalika (1988).

1.3.1. Blau (1970)

Blau (1970) a mené une étude sur les déterminants de la différenciation et de l’intégration

organisationnelle, qui s’intitule “A formal theory of differentiation in organization”. Les

résultats de cette étude montrent que la taille constitue le facteur contextuel le plus différenciateur de l’organisation. Il considère, en effet, à partir d’études empiriques portant sur des agences gouvernementales américaines chargées de l’emploi, que l’accroissement de la taille génère une différenciation croissante de la structure et que cette différenciation développe la composante administrative afin de permettre la coordination des différentes unités de l’entreprise.

1.3.2. Kalika (1988)

L’étude de Kalika, qui a porté sur 79 entreprises françaises, montre une corrélation très significative entre la taille et la différenciation et l’intégration (voir tableau ci-après) : « la relation entre différenciation et taille est très puissante, celle entre standardisation, décentralisation, planification-contrôle, et taille est moyenne, tandis que celle entre formalisation et taille est plus faible » (p 214-215) ⁹². Cette étude révèle, en outre, que les fréquences d’apparition des diverses fonctions et services sont liées au développement des effectifs de l’entreprise. La comptabilité, la production, la gestion commerciale existent pratiquement toujours pour les entreprises de plus de 50 salariés. Les services de contrôle de gestion, de contrôle qualité, achats, méthodes, recherche et développement apparaissent

régulièrement avec l’augmentation de la taille⁹³. Certains autres services n’apparaissent qu’à

92 Il ajoute que « plus l’entreprise possède des effectifs importants et plus elle gère un volume important d’activités diversifiées et larges, plus il devient utile de séparer les tâches, de spécialiser les fonctions et par là même de créer de nouveaux niveaux hiérarchiques. La création de nouvelles fonctions entraîne un élargissement de l’éventail de contrôle des supérieurs hiérarchiques jusqu’à ce que celui-ci nécessite la création de niveaux hiérarchiques intermédiaires » (p 215).

93 Cela s’explique par le fait que « l’accroissement de la taille de l’entreprise développe les besoins d’un contrôle tant de l’utilisation des ressources que de la qualité des produits… Ensuite, le développement de la taille correspond généralement à une augmentation des volumes traités (achats, production), ceux-ci justifiant la

partir d’un certain seuil. Il en est ainsi par exemple du service informatique (à partir de 100 salariés) et du service personnel (à partir de 200 salariés). Enfin, les services sécurité, formation, santé n’apparaissent qu’à partir d’un effectif supérieur à 500 salariés.

Kalika (1988) formule l’hypothèse suivante : « plus une entreprise est grande, plus sa

structure est différenciée, standardisée, formalisée, décentralisée, planifiée et contrôlée » (p 214).

Comme le montre le tableau ci-dessous adapté de Kalika, l’effet de la taille sur l’organisation peut être agrégé en deux effets majeurs : un effet différenciateur, et un effet intégrateur. Tableau 9 : La taille de l’entreprise et les dimensions organisationnelles (Kalika 1988)

Dimensions organisationnelles : différenciation / intégration

Rho de Spearman Chi-deux Degrés de liberté Effet différenciateur : Différenciation Décentralisation 640**** .707**** .573**** 51,45 57,83 45,07 13,5**** 12**** 15**** Effet intégrateur : Standardisation Formalisation Planification-contrôle 391,666*** .495**** .244** .436**** 21,29 27,27 12,61 23,99 9**** 12n.s 9****

Les valeurs en gras sont des valeurs moyennes 1.3.3. Mintzberg (1982)

Mintzberg a fait la synthèse de plusieurs études empiriques (Chandler 1962, Starbuck 1965, Blau 1970, Scott 1971, Stopford et Wells 1972, Burns et Stalker 1961, Woodward 1965, Lawrence et Lorsch 1967, Khandwalla 1977). Il propose « la théorie du développement des organisations » (Mintzberg 1982 p 222). Pour lui, le développement de l’organisation est un

processus de fractionnement de la structure en unités différenciées : « plus une organisation

est grande, plus sa structure est élaborée, plus les tâches y sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées, et plus sa composante administrative est développée » (Mintzberg 1982 p 217).

Le développement organisationnel est généralement composé des quatre étapes suivantes qui correspondent sur le plan structurel, à quatre stades respectives de développement organisationnel : structure artisanale, structure entrepreneuriale, structure bureaucratique, structure divisionnalisée :

Etape 1 : les unités de production viennent d’abord, suivies par les ventes, les achats puis le contrôle de qualité (Starbuck 1965 p 48). Les unités d’achat, d’expédition et de réception, de comptabilité, et technique sont généralement complètement différenciées dès que l’effectif des ouvriers de production de l’entreprise atteint de 75 à 99 personnes (Stewart 1970).

Etape 2 : les unités de contrôle de production, les études de temps et mouvement et le personnel deviennent des fonctions différenciées et même parfois des départements spécialisés dès qu’on atteint 100 à 500 ouvriers de production (Stewart 1970).

Etape 3 : quant la taille devient une stratégie, à part entière, la différenciation des fonctions devient plus poussée. L’entreprise se met à faire elle-même certaines des activités de ses clients et de ses fournisseurs (intégration verticale). Le stade ultérieur est celui de la diversification (introduction de nouvelles lignes de produits), de l’expansion de l’activité à de nouveaux marchés nationaux d’abord et internationaux ensuite (Chandler 1962, Scott 1971).

Etape 4 : le dernier stade est celui de l’entreprise multinationale géante qui, devant incorporer à la fois les points de vue des fonctions, des produits, et des zones géographiques, adopte une structure matricielle (Stopford et Wells 1972).

Pour maintenir sa cohésion l’organisation doit développement des mécanismes d’intégration : - la supervision directe : mécanisme par lequel une personne se trouve investie de la

responsabilité du travail des autres. Il s’applique par la transmission d’ordres directs, au sens où le responsable prend des décisions en jouant de son influence et le subordonné exécute ;

- l’ajustement mutuel : il se réalise par simple communication informelle ;

- la standardisation des procédés : il s’agit d’une spécification et d’une programmation minutieuse du contenu du travail ;

- la standardisation des résultats : c'est-à-dire la spécification de la performance que les individus doivent atteindre, et le contrôle a posteriori par la mesure du degré d’atteinte de ces objectifs ;

- la standardisation des qualifications, selon laquelle c’est plus la formation des individus qui est spécifiée que leur travail ;

Finalement, la théorie de Lawrence et Lorsch peut s’appliquer à plusieurs aspects de l’organisation, en particulier le système d’information, comme le souligne Leclère : « la théorie de Lawrence et Lorsch est très importante, parce qu’elle montre que l’organisation, les systèmes d’information, et en particulier les procédures de contrôle de gestion seront toujours constitués un peu « de bric et de broc », avec des assemblages très hétérogènes, en fonction des contraintes liées à la nature des différentes activités. Il n’y a pas de système de gestion idéal meilleur que les autres, valable pour toutes les entreprises. Chaque système a besoin d’être en quelque sorte un peu « bricolé » sur mesure, un peu comme une « machine spéciale » que l’on conçoit pour les chaînes de conditionnement de l’industrie agroalimentaire….il s’agit en effet essentiellement à faire cohabiter des logiques différentes » ( Leclère 2000 p 159). 2. LE SYSTEME COMPTABLE, ELEMENT DES MECANISMES DE DIFFERENCIATION ET D’INTEGRATION

Le système comptable est un élément de l’organisation (Le Moigne 1973, Mintzberg 1982,

Peaucelle 1983, Reix 1992⁹⁴). C’est un système ouvert sur son environnement qui réagit, au

même titre que l’organisation, aux pressions externes à l’entreprise, comme le souligne Malo (1987) : « l’organisation de l’entreprise est, avec le système d’information comptable, une réponse aux besoins d’informations nés de la complexité et de l’incertitude interne et externe à l’entreprise (liaison avec la taille, la stratégie, le mode de production, l’évolution des marchés, et les processus de décision des acteurs…) ». Il est en ce sens un aspect des mécanismes de différenciation et d’intégration organisationnels au sens de Lawrence et Lorsch. En effet, le fractionnement de l’entreprise en sous-unités différenciées implique naturellement le développement de sous-systèmes comptables variés (comptabilités fournisseurs, clients, banques, paie, etc.) pour gérer et coordonner (intégrer) les unités nouvellement créées. Ces sous-systèmes doivent communiquer entre eux pour que le système

94 « Le système d’information est un élément majeur du système de gestion par lequel tout responsable finalise, organise, anime les différentes composantes dont il a la charge » (Reix 1992).

d’information soit cohérent et en phase avec son environnement. La communication entre sous-systèmes peut se faire (1) manuellement (on ressaisie la même donnée dans plusieurs applications), (2) par interfaçage (le rôle de l’interface est de transporter les données d’un sous-système à l’autre), (3) par intégration (tous les sous-systèmes partagent la même base de données).

Dans cette perspective, le système comptable constitue un outil de gestion (coordination et exécution des tâches) et un objet de gestion (informatisation et mise en cohérence avec son

contexte) (Reix 1992, Burlaud 2000⁹⁵). Autrement dit, le système comptable peut être à la fois

un outil et un objet d’intégration.