Processus prioritaires 45

Le tableau 12 à la page suivante montre la liste des 23 processus prioritaires évalués dans cette étude avec les fréquences et pourcentages des visiteurs ayant mentionné que ceux-ci semblent moins bien répondre aux objectifs visés de la méthodologie des traceurs.

Tableau 12. Processus prioritaires semblant moins bien répondre aux objectifs de la méthodologie des traceurs

Processus prioritaire Fréq. % Processus prioritaire Fréq. %

Aide à la décision 17 6,9% Interventions chirurgicales 3 1,2%

Appareils médicaux et

utilisation de l’équipement 10 4,1% Leadership clinique 21 8,6% Capital humain 13 5,3% Planification et conception des _services 26 10,6% Cheminement des patients 11 4,5% Préparation aux situations d’urgence 8 3,3% Communication 13 5,3% Prestation de soins et prise de décisions fondées sur des principes

d’éthique 12 4,9%

Compétences 21 8,6% Prévention des infections 5 2,0%

Environnement physique 27 11,0% Répercussions sur le rendement 19 7,8% Épisode de soins 6 2,4% Santé et bien-être de la population 22 9,0% Gestion des maladies

chroniques 5 2,0% Services transfusionnels 8 3,3%

Gestion des médicaments 4 1,6% Services de diagnostic par imagerie 6 2,4% Gestion des ressources 17 6,9% Services de diagnostic par laboratoire 8 3,3% Gestion intégrée de la

qualité 11 4,5%

Tel que présenté dans le tableau 12, l’ensemble des processus prioritaires ont été sélectionnés par au moins trois visiteurs. Une analyse plus détaillée a été réalisée si le processus prioritaire avait été sélectionné par au moins 15 visiteurs. Il est important de mentionner que même si le processus a été choisi par un répondant, celui-ci n’était pas obligé de rédiger de commentaire. Ainsi, afin d’être en mesure d’obtenir des résultats représentant mieux l’ensemble des visiteurs, l’analyse des commentaires pour les processus prioritaires a été réalisée pour ceux sélectionnés par au moins 15 d’entre eux. Le tableau 13 à la page suivante présente ces huit processus prioritaires ainsi que les thèmes principaux ressortant de l’analyse des commentaires laissés à leur sujet.

Tableau 13. Thèmes principaux des commentaires à propos des processus prioritaires

Processus Prioritaire Thèmes principaux Fréq. %

Environnement physique  Manque de précision 16 6,5%

Planification et conception des services

 Méthode d’évaluation moins appropriée 10 4,1%  Manque d’information sur le contexte de l’établissement 7 2,9% Santé et bien-être de la

population

 Méthodologie des traceurs peu applicable 8 3,2%

 Limites interprovinciales 2 0,8%

Leadership clinique  Manque de précision

8 3,2%  Méthodologie des traceurs peu applicable 3 1,2% Compétences  Manque d’objectivité

6 2,4%  Méthodologie des traceurs peu applicable 5 2,0% Répercutions sur le

rendement

 Manque de précision 4 1,6%

 Méthodologie des traceurs difficile d’application 3 1,2%

Aide à la décision  Manque de précision 8 3,6%

 Méthodologie des traceurs peu applicable 5 2,0% Gestion des ressources

 Manque de précision 5 2,0%

 Méthodologie des traceurs peu applicable 5 2,0%

À la lumière du tableau précédent, il est possible de constater que pour plusieurs processus prioritaires, deux thèmes reviennent à six reprises : « manque de précision » et « méthodologie des traceurs peu applicable ». La section suivante vise à donner de l’information supplémentaire pour chaque processus prioritaire en lien avec les différents thèmes relevés.

4.6.1.1 Environnement physique

Le processus prioritaire de l’environnement physique est celui ayant été coché le plus grand nombre de fois avec un total de 27 (11,0%). Parmi les 16 visiteurs ayant mentionné un certain manque de précision de la méthodologie des traceurs dans ce processus, ceux-ci spécifiaient qu’il est à peu près impossible d’avoir un traceur applicable à tous les environnements visités, que les visiteurs doivent s’adapter à l’environnement

évalué et en l’observant de façon générale, en « faisant un tour », ils peuvent obtenir l’information leur permettant d’évaluer ce processus. Les liens entre ce que le traceur doit évaluer et la définition des critères semblent parfois nébuleux. Ces commentaires représentent ce qui a été mentionné de façon générale.

« L'évaluation de l'environnement physique vise surtout un objectif organisationnel quant à la qualité des espaces, de la sécurité, du confort, de la propreté et de l'aménagement fonctionnel et optimal. La méthodologie des traceurs a peu ou pas d'impact sur l'évaluation de cette norme, car c'est surtout l'adéquation des observations de l'ensemble des visiteurs qui soutiennent les résultats. »

« For the support areas, for example physical environment, it is difficult to actually do a tracer as the questions relate to the actual physical space. If you would "do a tracer", you would have to see the flow from an area sending a request to have Physical Plant repair something and then follow the worker as they do it. This would be a very restricted view of the physical space and we would not be able to answer the questions without doing a walkaround and asking questions. I suppose that the walkaround can be considered a tracer but not in the true sense of the work. » 4.6.1.2 Planification et conception des services

Ce processus prioritaire a été le deuxième plus sélectionné avec un total de 26 (10,6%). Le principal thème ayant été abordé par le plus grand nombre de répondants faisait référence au fait que la méthodologie des traceurs ne s’avère pas appropriée pour évaluer cet aspect spécifique de la performance des établissements.

« Ces thèmes visent des enjeux plus systémiques, souvent en lien avec des orientations ministérielles, des programmes de santé publique. Il est donc difficile par la méthodologie "traceurs" de retrouver un impact sur la qualité et la sécurité des services qui sont offerts sur une base "individuelle" et l'évaluation sur l'impact populationnelle qui va au-delà d'une visite d'agrément d'un "établissement". »

« Multifacted tracer, and very longitudinal in nature, so difficult to measure via tracer. »

Également, sept visiteurs mentionnent qu’il semble parfois être difficile d’appliquer des traceurs pour ce processus dû à un manque d’information sur le contexte des établissements.

« For planning and service design, this can be very unreliable since surveyors do not have the time to critically read plans and assess their suitability to the organization and that they are implemented in a way that ensures quality services. The surveyors will take what the organization tells them in terms of how planning was done which may or may not be reliable. The surveyors also may not have enough context to assess and trace this priority process reliably »

4.6.1.3 Santé et bien-être de la population

Vingt-deux visiteurs (9,0%) ont sélectionné ce processus prioritaire. Trois thèmes principaux peuvent être soulevés dans les commentaires recueillis. D’abord, la majorité des commentaires concerne les limites de la méthodologie des traceurs pour évaluer ce type de processus.

« Parce que cette dimension est très vaste et qu'il y a généralement peu d'informations qui sont fournies au visiteur avant la visite. Le temps alloué pour analyser le programme choisi par l'organisation est très limité. Il en résulte que le visiteur est à la merci des informations présentées par l'équipe et qu'il reste généralement peu de temps de discussion, d'autant que la réalisation du traceur se limite à une entrevue, sans espace pour effectuer une validation explicite des informations obtenues. »

Il est également question de limites pouvant exister entre les différentes provinces canadiennes. « L'organisation des services en santé publique varie considérablement d'une province à l'autre. J'ai trouvé difficile l'application de ce processus prioritaire dans une province. Cela ne dépendait pas nécessairement du processus prioritaire mais de l'organisation de ces services dans ce système de santé. »

4.6.1.4 Leadership clinique

Parmi les 21 visiteurs (8,6%) ayant sélectionné le processus prioritaire du leadership clinique, les 11 commentaires laissés par rapport à la méthodologie des traceurs dans ce processus peuvent être séparés en deux thèmes. Les huit commentaires rejoignant le thème commun du manque de précision vont tous dans le sens où il faudrait que les traceurs soient développés davantage afin de permettre une meilleure collecte d’information permettant de réaliser une évaluation plus précise.

« Pour moi, le p.p. leadership clinique devrait refléter non seulement ce qui est présentement évalué mais présenter aussi clairement l'implication du corps médical dans la vie scientifique et pédagogique de l'établissement, son implication (souvent faible) dans la formation continue interdisciplinaire. »

« Le leadership clinique tel qu'évalué actuellement ne met pas suffisamment d'emphase sur l'implication des médecins. »

« Similarly assessment of Clinical Leadership is rather superficial with this methodology. »

Quant aux visiteurs ayant mentionné que la méthodologie des traceurs s’avérait peu applicable pour ce type de processus, les trois commentaires rejoignent celui-ci :

« The best we can achieve when these tracers are assigned to us is a virtual tracer as their may not be anything in real time to observe and ask questions about the process being observed. We can ask, what "would you do if or when" questions. Or how do you do this? It is difficult to actually observe it in process. »

4.6.1.5 Compétences

Ce processus prioritaire a été sélectionné par 21 répondants (8,6%). Au total, 13 commentaires ont été rédigés à son sujet et quatre thèmes peuvent être relevés. Voici deux exemples de commentaires relatant un manque d’objectivité des traceurs.

« Souvent l'on finit par parler qu'a une seule personne pour couvrir ces domaines dans de petits organismes. »

Le commentaire suivant est représentatif de ceux ayant fait mention d’un manque d’applicabilité de la méthodologie des traceurs pour l’évaluation des compétences.

« Competency of staff would be difficult to assess through the tracer methodology. Competency is looking at a staff members ability to meet the requirements of the job, and work within the scope of practice. I do not think this can be done sporadically through a tracer methodology. » 4.6.1.6 Répercussions sur le rendement

Au total, 19 répondants (7,8%) ont coché ce processus prioritaire. Le commentaire suivant est représentatif de ceux ayant été rédigés en ce qui concerne le manque de précision des traceurs dans ce processus prioritaire.

« These priority processes are not easy to validate, clarify. Some organizations feel if something is in place, and is not known widely throughout the organization, that it is acceptable. Sometimes priority processes are taken too literally. »

Ensuite, il a été question d’une certaine difficulté pour appliquer la méthodologie des traceurs liée aux répercussions sur le rendement.

« For impact on outcomes, there is difficulty sometimes in tracing this depending on the level of the organization and the country system. For Primary care and ambulatory care, it can be difficult to trace and for government organizations, there might be limitations to how much surveyors can trace to ensure that standards are applied. »

4.6.1.7 Aide à la décision

Ce processus prioritaire a été sélectionné par 17 visiteurs (6,9%). Deux thèmes principaux ressortent dans les commentaires ayant été rédigés par les répondants. D’abord, huit visiteurs ont mentionné que de façon générale, il semble y avoir un certain manque de précision par rapport à la méthodologie des traceurs dans ce processus prioritaire.

« I think the information to validate decisions needs to be further developed. More emphasis needs to happen as we go through the survey. »

« Il n’y a pas suffisamment d'éléments qui permettent de bien évaluer. Les éléments à évaluer devraient être davantage élaborés »

La méthodologie des traceurs semble également moins appropriée pour évaluer les éléments liés, entre autres, à l’aide à la décision.

« Most of these processes require sit down time directly with management and this type of interaction is less effective during a tracer. I find that tracers work best when you are engaging front line staff and less well as we move up the management tree. Using an example of reviewing the process of developing a plan is rarely helpful answering many of the questions

contained with the priortity process. In clinical settings, we are interacting and watching front line staff do their job in their world... it works much better. »

4.6.1.8 Gestion des ressources

Sur les 17 visiteurs (6,9%) ayant sélectionné ce processus prioritaire, deux thèmes ont été soulevés et cinq visiteurs ont écrit des commentaires pour chacun de ces deux thèmes. Celui concernant le manque de précision a été soulevé à nouveau. Deux exemples de commentaires représentent ce qui a été relevé.

« Very difficult to create and be innovative with a tracer that isn't a paper or tabletop exercise. Experienced surveyors are usually more creative with this priority process--and usually they are the ones assigned to it thankfully. »

« All tracers are useful in terms of understanding how things flow in an organization but some are better suited to process than outcome. Administrative tracers such as ressource management are limited in terms of the definition of what a good result looks like. »

Le commentaire suivant fait référence au deuxième thème, soit celui du manque d’applicabilité de la méthodologie des traceurs pour ce processus.

« These are issues for which there is little latitude with respect to their management and decision-making. They are not necessarily activities that involve interaction with many stakeholders. »