Section 1 : revue de littérature sur les performances de la PME
26 la performance commerciale :
L’accroissement annuel des ventes ou du chiffre d’affaire permet de mesurer la performance commerciale de la PME.
3-Evaluation de la performance de la PME :
La mesure de la performance d’une entreprise est une question toujours d’actualité.
En effet comment évaluer les différents aspects de la performance économique, financière, technique et sociale ?
Peut-on parvenir à évaluer les performances globales qui intègrent les différents aspects financiers et non financiers ?
3-1 L’approche exclusivement financière de la performance et ses limites :
La valeur financière n’est pas suffisante à elle seule pour rendre compte de la richesse et du potentiel d’une entreprise.
Quelles sont alors les principales méthodes utilisées pour l’évaluation des différents axes de la performance ?
Il existe de nombreuses pistes en matière d’évaluation de la performance ; les plus courantes utilisent le modèle de Kaplan et de Norton qui présente une évaluation à orientation stratégique et qui cherche à mesurer la performance globale et son évaluation dans ses différentes dimensions constitutives (financière, sociale, opérationnelle ou technique, apprentissage). En parallèle, il existe d’autres modèles qui portent sur l’évaluation de la dimension financière en priorité (méthode du contrôle de gestion (Malo J L et Mathé J C, 2000) , méthode de gestion par les activités ABC/ABM …).
Mais vu les limites des modèles axés sur les mesures financières, nous allons nous contenter d’examiner le modèle de Kaplan et Norton (1998) qui répond le mieux aux préoccupations des PME en matière d’évaluation des performances ; nous y reviendrons plus bas sur la justification de ce propos.
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32 l’approche multidimensionnelle ou globale de la performance : (modèle de Kaplan et de Norton)
321 Présentation du modèle de Kaplan et Norton :
Dans la définition de leur tableau de bord au début des années 90 appelé le tableau de Bord prospectif ou « Balanced scorcard » Kaplan et Norton présentent quatre dimensions stratégiques sur lesquels devraient reposer les indicateurs de performances :
La dimension financière (résultats financiers).
La dimension commerciale (satisfaction du client).
La dimension opérationnelle (le processus interne).
La dimension d’apprentissage (l’apprentissage organisationnel).
C’est un modèle qui regroupe les mesures financières et non financières et qui relie les indicateurs de performance aux stratégies pour construire les systèmes de mesure de la performance globale.
A l’issue de l’expérimentation dans une douzaine d’entreprises, le modèle de tableau « de bord équilibré » ou « Balanced scorcard » de Kaplan et Norton a été un véritable succès.
Il a été élaboré en prenant en compte la chaine de valeur de Porter M (1986, pp7-200) (qui se compose des facteurs clés de succès de l’entreprise, de sa structure et des hommes) et la vision stratégique des managers.
Ce tableau de bord prospectif se présente « comme un outil servant, à formuler la stratégie, à communiquer, à fixer des objectifs, à mettre en cohérence les initiatives et les objectifs de l’organisation » (Kaplan ET Norton D ,1996), afin de piloter la performance de l’entreprise. La préoccupation essentielle de cette démarche est de suivre de prés la création de valeur et la contribution de l’ensemble des facteurs à l’amélioration continue de cette valeur.
Ce modèle basé sur la méthode inductive, postule qu’il existe une chaine de causalité qui structure le processus de création de valeur et par conséquent la performance.
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En effet l’apprentissage permet d’améliorer le processus interne qui à son tour génère la satisfaction du client qui permettra à plus ou moins long terme d’atteindre les objectifs économiques et donc la satisfaction des attentes des actionnaires.
Chaine de causalité du Balanced scorcard o Apprentissage
o Processus interne o Satisfaction des clients
o Performance financière (Source : Giraud 2004, p 102)
Cette articulation permet à toute entreprise de lier ses actions avec sa stratégie et d’apprécier l’évolution des variables de performances en adoptant « une vision globale et équilibrée » (Christophe germain et Stéphane Trebucp, 2004), des activités. Partant de ce raisonnement, certains auteurs tels que Hochert(2001) proposent d’ajouter une cinquième dimension au tableau de bord équilibré de Kaplan et Norton à savoir la dimension environnementale et sociale des entreprises ou la dimension sociétale.
Toutefois, aucun modèle n’a été construit sur la base de ces données qui demeurent juste des propositions ou « des actions encore très abstraites (notamment la performance sociale) comme l’affirment Christophe. G et Stéphane Trebucp(2004).
En conclusion, il ressort de ce modèle que la capital immatériel et humain et son management constituent la principale source de création des richesse ou de valeur a travers le volet apprentissage, compétence.
Plus les salaries et les cadres de l’entreprise sont compétents plus les résultats attendus s’améliorent et plus la valeur créée s’accroit.
En l’occurrence, l’entreprise doit accorder une grande importance au volet humain qui correspond aux compétences des salariés et doit « s’engager à en pérenniser le niveau » (Edvinsson et Malone M. S, 1999).
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322 les limites des outils de mesure de la performance globale :
Le développement de ces outils de mesure et d’analyse de la performance globale, notamment celle du capital intellectuel et sa contribution à la création de richesse ou de valeur (modèle de Kaplan et Norton) demeurent insuffisantes.
En effet, les tableaux de bord en tant qu’outils de mesure de la performance globale sont des systèmes d’indicateurs qui non seulement permettent d’apprécier le degré de réalisation des objectifs stratégiques mais servent en même temps à exprimer et traduire en valeurs cibles concrètes ces objectifs stratégiques.
Mais si dès le départ la norme qui exprime la valeur cible à atteindre est erronée comment pourra t’elle servir de mesure à la performance et à la réalisation de cette valeur cible ? Comment savoir que l’objectif poursuivi est effectivement atteint ou non atteint ? Comment alors piloter les performances de l’entreprise à travers ces indicateurs ? Comment juger de la pertinence et de la cohérence des objectifs stratégiques ?
Aussi le modèle du tableau de bord de Norton et de Kaplan basé sur la chaine de causalité entre le processus de création de valeur et la performance demeure un raisonnement standardisé qui n’est pas toujours vérifié mais dépend des spécificités de chaque entreprise et de son environnement comme le confirme Lorino(2000) : « le modèle cause-effets présidant à l’élaboration d’un système de pilotage est spécifique à la stratégie et à l’environnement de chaque entreprise et de surcroit sa construction résulte d’une analyse du système d’activité de l’entreprise ».
Malgré l’évolution enregistrée dans le système de mesure de la performance notamment la performance globale ou multidimensionnelle axée sur le rôle des ressources humaines dans la création de valeur, le modèle sus évoqué demeure un modèle normatif et peu flexible pour être utilisé facilement dans les grandes entreprises ou dans les PME.
En revanche, il convient de préciser que le modèle du Balanced Scorcard est le seul modèle qui tient compte des différents aspects de la performance en dépit des insuffisances qui ont été évoquées plus haut.
Pour cette raison, nous nous inspirons beaucoup de ce modèle pour définir les indicateurs de performances da la PME que nous allons utiliser pour l’appréciation de l’impact des actions de mise à niveau. (Ces actions étant principalement d’ordre immatériel, nous ne pouvons évaluer leurs effets par la seule dimension financière).
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Quels sont alors les indicateurs de performance qui en découlent ? C’est ce que nous verrons dans la deuxième section.
4-les indicateurs de la performance:(revue de littérature)
Les indicateurs de la performance sont très diversifiés dans la littérature de la performance et permettent de juger de la bonne santé de l’entreprise.
41 les indicateurs de la performance et leur pertinence : Il existe deux grandes catégories d’indicateurs :
indicateurs de résultats qui portent sur les objectifs stratégiques définis, mesurent le résultat final au travers du degré de performance ou de réalisation d’un objectif.
les indicateurs de suivi portent sur les variables d’action, « ce sont des indicateurs prospectifs qui permettent de mesurer la progression de l’action, d’anticiper en
réagissant avec des mesures correctives avant l’aboutissement de l’action » (F, Sauplic O, Naulleau et al, 2004) : ce sont des indicateurs de pilotage de la performance.
Un bon indicateur se caractérise par sa pertinence, la qualité et la précision de sa mesure, sa faisabilité et sa facilité d’interprétation et d’utilisation.
42 Comment se doter de bons indicateurs pour piloter et mesurer les performances ? Selon l’étude d’Allouche, Charpentier et Guillot, nous relevons(2004), les indicateurs suivants :
cours boursier.
Rentabilité du capital
Taux de profit
Croissance des ventes
Chiffre d’affaires
Satisfaction du client
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Qualité
Taux de turn-over
Performance perçue
Pour Herman Simon, (1998), les critères de sélection des PME performantes et gagnantes sont :
avoir une bonne position sur le marché local et sur le marché international
être une PME
développer des capacités d’exportation
exister parfois depuis longtemps
Ces traits contribuent à dessiner une culture d’entreprise qui favorise la continuité et une croissance régulière.
Selon Tim Breen et Paul Nunes (2003), la performance et la réussite d’une entreprise se définit tant par les critères qualitatifs que quantitatifs.
Les critères de base de sélection de l’entreprise performante est la création de valeur et surtout l’amélioration de ses résultats.
De ce fait cinq axes clés permettent de juger de la haute performance de l’entreprise à savoir :
la croissance en termes de progression du chiffre d’affaire.
La rentabilité évaluée par l’écart entre le rendement et le coût du capital.
Les perspectives de croissance qui correspondent à la partie de la valeur boursière indépendante des résultats actuels (la valorisation future) et au poids de la valorisation future de chaque entreprise dans son secteur d’activité.
la longévité mesurée par la durée de la super performance du TRS (Total return to sharecholders : la rentabilité pour l’actionnaire)
la régularité définie par le nombre d’années sur sept ans au cours desquelles l’entreprise a surpassé la médiane de son groupe de référence en rentabilité, croissance et perspectives.
En effet, les indicateurs énumérés par les différents auteurs se ressemblent et touchent aux différents aspects de la performance (financière, technique, économique, humaine etc...)
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Que se soit les indicateurs de résultats ou les indicateurs de suivi, tous les deux se basent sur les paramètres quantitatifs et qualitatifs et reviennent souvent dans la littérature de la performance.
En effet « les mêmes indicateurs sont utilisés pour toutes les entreprise, mais la pertinence n’est pas assurée pour chaque entreprise en raison de leur spécificité et les objectifs stratégiques qu’elles poursuivent » (Bergeron H, 2000).
Néanmoins, les différents auteurs s’accordent sur l’approche dynamique de la performance c'est-à-dire sur le suivi de l’évolution des indicateurs de la performance dans le temps tels que :
la croissance en termes de progression du chiffre d’affaire.
Les perspectives de la croissance.
La continuité et la croissance régulière. . . .
Partant de ce raisonnement, l’entreprise doit afficher de bonnes performances pour assurer sa suivie et les améliorer de façon continue pour garantir sa pérennité.
Les différents indicateurs énumérés ci-dessus sont variés et correspondent aux différents axes de la performance que nous verrons plus loin. Cependant, quels sont les indicateurs qui répondent le mieux aux préoccupations de notre recherche ? C’est ce que nous allons voir dans la deuxième section.
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