La majorité des chercheurs économistes et financiers affirment que la valeur créée (dite valeur stratégique) n’apparait pas « dans les bilans comptables des entreprises » (Abdelaziz Amokrane, 2008, p 81), mais elle est liée à la qualité de l’organisation, le climat et l’ambiance du travail, la satisfaction des clients, la satisfaction du personnel, le savoir faire, le dynamisme et les talents des dirigeants, la capacité à créer et innover…
Cet ensemble de paramètres qui s’apparentent aux actions de mise à niveau contribue à déterminer le ou les avantages compétitifs de l’entreprise.
Ces paramètres d’ordre immatériel et qualitatif interagissent ensemble ou séparément sur les performances de l’entreprise et sa compétitivité.
Quelle est donc l’origine de l’avantage concurrentiel(ou compétitif) et des performances chez les différents courants ?
1 l’avantage concurrentiel et Les performances chez les classiques :
La source de l’avantage concurrentiel et de la performance de l’entreprise est la croissance du volume de production en parallèle avec la réduction des coûts (économie d’échelle) dont découlerait le profit.
L’approche traditionnelle se base essentiellement sur la recherche de l’efficience productive. Les entreprises qui ne parviendraient pas à améliorer leurs processus de production finiront par disparaitre. « L’entreprise qui ne croitrait pas, serait alors confrontée à des coûts supérieurs à ceux des concurrents, ce qui donnerait naissance à des moindres profits voire des pertes, ce qui mène vers la faillite ou la disparition » (Gabrié H et Jacquier J L, 1994, p 39).
La croissance en taille contribue à la réduction des coûts (taille optimale et économie d’échelle).
Le profit (différence entre les recettes et les coûts) est considéré chez les néoclassiques comme une performance et moyen de survie et de pérennité de la firme.
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« L’accumulation qui se traduit par le developpement de l’investissement et une mécanisation croissante de la production permet de produire à des prix plus bas » (Wtterwulghe R, 1998, p 62).
Ce qui permet d’assurer le profit maximum c’est toujours l’accumulation du capital et l’investissement. L’investissement conduit au profit qui permet à son tour de financer des investissements ultérieurs ; composante essentielle de la croissance.
L’investissement, profit et croissance sont des variables qui se commandent l’une et l’autre. Toujours dans ce même esprit, « l’entreprise qui maximise son profit dans le cadre de la concurrence, survit par rapport à celles qui réalisent un profit positif » (Chevalier O M, 1995, p 244).
« L’efficience productive et le profit sont donc les déterminants de la survie et la pérennité de l’entreprise »(Bancel F, 1997, p 12).
2 l’avantage concurrentiel et les performances selon Mickael Porter :
Selon Michael Porter (1991, pp 95-117), la performance de la firme est déterminée par :
la structure de l’industrie dans laquelle elle opère (environnement de la firme)
les avantages concurrentiels obtenus par la firme dans un secteur donné.
La firme doit alors bien choisir le secteur attractif dans lequel elle va exercer, puis élaborer sa stratégie compétitive en se référant à la structure de l’industrie et aux mécanismes du marché afin de réaliser et maintenir son avantage concurrentiel.
21 Structure de l’industrie :
La rentabilité de la firme dépend de l’attrait du secteur.
Un secteur rentable est défini par rapport aux cinq forces de la concurrence appelées aussi chaine de valeur de Porter (l’entrée de nouveaux concurrents, la menace des produits de substitution, le pouvoir de négociation des fournisseurs et la rivalité entre les concurrents). La combinaison de ces cinq forces détermine la capacité des firmes à obtenir un rendement de l’investissement qui dépasse la moyenne du secteur.
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Toutefois l’intensité de chacune de ces cinq forces dépend de la structure industrielle du secteur considéré (environnement).plus la structure varie et plus l’intensité des cinq forces varie. Ce changement structurel peut avoir un effet positif ou négatif sur la rentabilité du secteur.par conséquent, le choix de la stratégie doit être fait en fonction de la structure et ses modifications (.Porter, 1986, pp 7-200).
22 Avantages concurrentiels et stratégies adoptées :
Dans un secteur stable, la performance de la firme est liée à sa position relative sur le marché dans ce secteur (position supérieure ou inferieure à la moyenne du secteur).
L’avantage concurrentiel et sa conservation durablement dépend des barrières à l’entrée du secteur et de la capacité de la firme à mieux maitriser les cinq forces de la concurrence.
L’avantage concurrentiel se présente sous deux formes selon M. Porter (1986, pp 7-200) : Les coûts peu élevés ou une différenciation selon les secteurs.
Cet avantage obtenu au niveau du secteur peut être renforcé et maintenu selon la maitrise des cinq forces de la concurrence.par la firme.
L’avantage concurrentiel selon Porter (1986, pp 7-200), est considéré comme un objectif stratégique de la firme.
Afin d’obtenir et conserver cet avantage, Porter détermine trois stratégies : stratégie de domination par les coûts, stratégie de différenciation et stratégie de focalisation.
Le point de départ de l’élaboration de la stratégie porte sur la notion de chaine de valeur. La chaine de valeur est définie selon Porter (1986, pp 7-200), comme étant « l’ensemble des activités destinées à concevoir, commercialiser, distribuer le produit de la firme » et la stratégie comme une configuration des activités qui visent à créer une forme d’avantage concurrentiel qui revêt trois aspects :
Les activités de la chaine de valeur
Les liaisons au sein de la chaine de valeur
Les liaisons verticales entre la chaine de valeur de la firme et les chaines des fournisseurs, des circuits de distribution et des clients ».
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Les performances et l’avantage concurrentiel dépendent de l’activité de l’entreprise et de son environnement.
3 L’avantage concurrentiel et les performances selon l’approche SCP :
Selon cette approche le choix de la stratégie est fonction de l’environnement qui influe sur la performance de la firme. De ce fait « les firmes orientées selon la stratégie SCP ont souvent tendance à imiter les leaders du secteur pour conquérir rapidement une position d’avantage concurrentiel au lieu de consacrer leurs efforts à l’innovation et à l’accumulation des ressources » (Porter M, 1991, pp 95-117).
Cette approche tient compte uniquement des changements de l’environnement et ignore les autres facteurs qui contribuent au developpement et à la performance de la firme (innovation, changement dans les méthodes de gestion, compétences….). Toutefois « La croissance ne peut s’expliquer par le seul jeu des changements environnementaux » (Penrose E, 1959).
4 l’avantage concurrentiel et les performances selon l’approche RBV (basée sur les ressources) :
Pour cette approche, la source de la performance et de l’avantage concurrentiel se base sur les ressources détenues par l’entreprise performante.
Or, selon Teece D J (1996, pp 193-224) et Penrose .E (1959, pp 76-78), cette approche demeure insuffisante pour maintenir les avantages concurrentiels.
« Une ressource matérielle fournira des services différents selon les compétences des personnes qui l’utilisent. Une même personne fournira des services différents et ses compétences évolueront différemment selon les moyens matériels dont elle dispose.
Il existe alors entre les deux sortes de ressources : le personnel et les ressources matérielles, une interaction qui influence les services que la firme peut tirer de chacune d’elle » Penrose .E (1959, pp 76-78).
Il faut plutôt songer à développer les compétences par l’apprentissage organisationnel qui est considéré comme source d’avantages concurrentiels.
Ainsi selon Johnson et Al (2005), la firme pourra obtenir un avantage concurrentiel à long terme par le developpement de ses capacités stratégiques (compétences, savoir faire, et savoir)
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Aussi comme le confirme Shuen(1994) « si le contrôle des ressources est source de profit, les questions stratégiques seront concentrées sur l’acquisition des compétences, le management des connaissances et le savoir faire ».
5 L’avantage concurrentiel et les performances selon les théories évolutionnistes (la théorie des capacités dynamiques ou des ressources ou des compétences) :
Selon la théorie des capacités dynamiques qui vient en complément à l’approche RBV, il faut tenir compte de l’évolution rapide de l’environnement et développer les compétences pour y faire face (developpement de nouvelles compétences) Penrose(1959), Teece(1982) et Werner Felt (1984, pp171-180).
De ce fait, L’exploitation des ressources détenues peut construire l’avantage concurrentiel dans le cas de la stabilité de l’environnement, par contre, dans un contexte turbulent et dynamique, il convient de mettre l’accent sur « la capacité à changer et à évoluer »Johnson et Al(2005). Ceci par le biais de l’apprentissage et la création de nouveaux procédés et de nouvelles techniques. Penrose(1959), Teece (1982, pp39-63), Johnson et Al(2005), Shuen (1994). En revanche, « l’investissement dans les ressources clés est un point de passage obligé vers la performance (Walsh S T, Boglan R L, Morone J, Paulson A) et non les ressources détenues par les entreprises performantes (approche RBV).
Discussion :
Les facteurs clés de succès de l’entreprise sont la structure et les hommes.
La chaine de valeur de Porter se compose des facteurs clés de succès de l’entreprise.
Les sources des performances et de l’avantage concurrentiel proviennent du contrôle des ressources, de l’acquisition des compétences et de la gestion des connaissances et du savoir et savoir faire.
A parement le savoir constitue la clef de voute du suces de l’entreprise et de l’amélioration de sa performance dans toutes ses dimensions.
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