Les motivations à créer un réseau et les activités menées dans le réseau, éléments de

Nous venons d’exposer les liens entre les motivations et les activités menées dans le réseau. Nous avons également montré que les liens entre motivations et activités menées dans le réseau peuvent être dans certains cas très marqués et polarisés (cas de la RBV, de la théorie évolutionniste, de la TCT, et de la théorie de la dépendance aux ressources), et dans d’autres cas beaucoup moins (cas de la théorie des parties prenantes, de la théorie institutionnelle, et de l’approche par l’économie industrielle). Cette observation nous montre qu’un type de motivation n’est pas nécessairement exclusif à un type d’activité du réseau. Par ailleurs, comme nous l’avons précisé dans la partie traitant des motivations, les organisations bénéficient d’un « complexe de motivations » dans lesquelles le réseau répond à une motivation majeure mais peuvent également apporter aux organisations les atouts liées aux motivations mineures. L’activité menée dans le réseau dépendant principalement de la motivation majeure, peut cependant contraindre certains effets des motivations mineures. L’exemple que nous pouvons donner dans ce cas est celui d’une activité de co-exploration dont les résultats ne conviendraient pas nécessairement aux parties prenantes. Dans ce cas, les effets de la motivation majeure viendraient contraindre une partie des bénéfices permis par les effets secondaires.

La naissance du réseau, éléments de conclusion 1.4.

48 L’objectif de cette première partie est d’identifier comment le réseau émerge. Pour répondre à cet objectif nous avons identifié dans un premier temps les différentes motivations pouvant amener les organisations à former un réseau (une synthèse des motivations est proposée dans le Tableau 3). Les motivations ne suffisant pas à créer les premiers liens inter-organisationnels, nous nous sommes par la suite questionnés sur les mécanismes permettant d’identifier d’autres organisations souhaitant engager des rapprochements. Ces mécanismes de rapprochement sont indissociables de la création des premiers liens inter-organisationnels. Ils permettent aux organisations d’identifier leurs « fit10 »

organisationnels et culturels correspondant aux points de convergence entre les organisations et plus largement leur niveau de compatibilité (Blanchot & Guillouzo, 2011; Stervinou & Legrand, 2008). Dans cette perspective, ce sont donc les motivations conjuguées aux mécanismes de rapprochement qui permettent d’aboutir à la création des premiers liens inter-organisationnels.

Par ailleurs, l’approche des motivations pose également la question des activités menées dans le réseau. Pour répondre aux intentions amenant les organisations à créer des liens inter-organisationnels, les activités menées dans le réseau doivent apporter des réponses en lien avec les motivations. C’est ainsi que nous avons mis en exergue trois grands types d’activités : la co-exploration, la co- exploitation ou des activités mixtes (Lavie & Rosenkopf, 2006; Lavie et al., 2010; March, 1991; Parmigiani & Rivera-Santos, 2011).

L’apparition des premiers liens inter-organisationnels pose la question de la stabilité de ce nouvel ensemble seulement naissant à ce stade. La stabilité se définit comme « le degré selon lequel une

alliance peut se développer et fonctionner avec succès sur la base d’une relation de collaboration efficace partagée par tous les partenaires » (Jiang, Li, & Gao, 2008: 178) permettant un maintien des

relations sur le long-terme (Gadde & Mattsson, 1987) afin de bénéficier des avantages compétitifs générés par le réseau (Bidault & Salgado, 2001). A ce stade de développement du réseau, la stabilité reste faible et doit se renforcer en vue de bénéficier des avantages souhaités par la création du réseau (Bidault & Salgado, 2001; Jiang et al., 2008). C’est notamment le cas du renforcement de la confiance qui peut être fragile à ce stade naissant du réseau. D’autres facteurs peuvent également intervenir dans la stabilité des relations. Il s’agit notamment de la réputation des partenaires qui peut faciliter le développement des relations dans le cas où elle est jugée bonne, mais également une connaissance préalable entre les partenaires notamment suite à l’existence de liens avant la création du réseau (Deitz et al., 2010). Pour les organisations n’ayant pas ou peu d’expérience dans les coopérations, d’autres facteurs peuvent être favorables à la stabilité à l’instar de la complémentarité des ressources entre les partenaires (Deitz et al., 2010; Jiang et al., 2008).

10 _{Le fit peut se définir comme l’alignement entre des décisions managériales (éléments de design}

organisationnel) et les éléments de contingence (environnement, stratégie, tâche) dans le but d’un effet positif sur les performances.

49 La naissance des liens apporte les prémices nécessaires à l’établissement d’un nouvel ordre correspondant au réseau. A ce stade, ce nouvel ordre n’est alors que très faiblement structuré et relativement désordonné. La simple création de liens n’est pas suffisante. Le degré de néguentropie du réseau est donc relativement faible et doit se renforcer en vue d’apporter les réponses que les entreprises souhaitent trouver en s’organisant en réseau. C’est ainsi qu’une certaine cohérence doit s’établir, elle se traduit par la structuration du nouvel espace qui s’est créé correspondant au réseau. Nous proposons de discuter de cette cohérence dans la seconde partie de ce chapitre.

2. LA STRUCTURATION DU RESEAU

Dans la première phase précédemment développée, nous avons montré par le biais des motivations et des mécanismes de rapprochement, comment l’organisation en réseau émerge des nœuds qui la composent. Suite à la naissance de ce niveau supérieur aux nœuds, une nouvelle question se pose, celle de sa structuration. Cette structuration est caractérisée par l’agencement dans l’espace des nœuds et des liens reliant les nœuds entre eux. La structuration et l’ordre qu’elle doit apporter est nécessaire au fonctionnement des échanges qui s’établissent dans le réseau (Assens, 2003; Håkansson & Ford, 2002; Rorive, 2005) et donc implicitement aux motivations. Elle dépend principalement de deux facteurs qui sont les objectifs du réseau et le design individuel de chaque partenaire (Albers et al., 2016).

Dans cette seconde partie, nous nous intéressons à cette structuration en cherchant à répondre à la question : Comment un réseau d’entreprises se structure-t-il ? Nous définissons la structuration comme la phase de développement du réseau durant laquelle les nœuds sont amenés à s’organiser dans l’espace par le biais des liens les connectant en vue de créer l’architecture permettant d’accéder aux bénéfices que les nœuds souhaitent obtenir en s’organisant en réseau. La structuration du réseau cherche donc apporter de la cohérence à l’ordre nouvellement né par la structure et « le matériel » permettant de former les relations inter-organisationnelles (Dorn et al., 2016). Par ces caractéristiques, la structuration du réseau s’observe donc au travers différentes caractéristiques dont la configuration organisationnelle entre les membres du réseau (Hennart, 2006). Pour répondre à la question guidant cette partie, nous nous intéressons dans un premier temps aux principales caractéristiques des composants du réseau puis aux différentes configurations possibles entre ces composants. Dans un dernier temps notre intérêt se porte sur le produit de cette configuration : les actifs spécifiques du réseau.