Les concepts théoriques illustrés dans le modèle de la figure 2.14 sont redéfinis à l’aide d’indicateurs observables et mesurables selon le schéma présenté à la figure 3.1. Ainsi, les facteurs d’influence montrés dans le modèle conceptuel sont remplacés par des variables indépendantes.
En plus de l’altruisme qui relève des théories de la motivation, les variables indépendantes retenues sont le soutien organisationnel perçu, la justice organisationnelle perçue, l’échange leader-membre perçu et l’état du contrat psychologique. Ces quatre variables sont reconnues dans la littérature comme représentatives des croyances que l’employé se construit de la qualité de sa relation d’emploi à partir de sa perception. Les facteurs d’influence retenus comme intrants du modèle relèvent d’une part de la théorie de l’action raisonnée quand ils sont individuels, et de la théorie de l’échange social et de la norme de réciprocité lorsqu’ils sont de nature organisationnelle.
Comme le montre la figure 2.14, l’élément psychologique de l’émotion s’ajoute à la composante cognitive issue de la théorie de l’action raisonnée que constituent perceptions et croyances. Selon la littérature, il importe donc d’ajouter l’influence de l’affect aux facteurs externes qui agissent sur la construction des croyances. La variable qui apporte une composante émotionnelle est nommée l’état du contrat psychologique dans le schéma de la figure 3.1.
VARIABLES DE CONTRÔLE FACTEURS ORGANISATIONNELS FACTEUR INDIVIDUEL INTENTION DE PARTAGER DES CONNAISSANCES COMPORTEMENT DE PARTAGE DES CONNAISSANCES NORME SUBJECTIVE CONCERNANT LE PARTAGE DES CONNAISSANCES CULTURE ORGANISATIONNELLE PERÇUE
SOUTIEN ORGANISATIONNEL PERÇU JUSTICE ORGANISATIONNELLE
PERÇUE
ÉCHANGE LEADER-MEMBRE PERÇU ÉTAT DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE
ATTITUDE ENVERS LE PARTAGE DES CONNAISSANCES ALTRUISME VARIABLES SOCIO- DÉMOGRAPHIQUES (ÂGE, SEXE,
SCOLARITÉ) VARIABLES INDIVIDUELLES D’EMPLOI (NIVEAU HIÉRARCHIQUE,
ANCIENNETÉ, …) Influence RENDEMENT DES EMPLOYÉS PERFORMANCE DE L’ORGANISATION
Source : construction originale inspirée de Fishbein et Ajzen (1975), Ajzen et Fishbein (1980) et Guest (2004a, 2004b).
Figure 3.1 Le modèle de recherche opérationnalisé de Martel (2012).
Une autre variable qui participe à l’élaboration du système de croyances de l’employé est celle de la culture organisationnelle. Elle est ici utilisée comme une source d’influence sur la norme subjective selon les définitions de la théorie de l’action raisonnée. Rappelons que la norme subjective représente la croyance qu’un individu
se construit par rapport à ce qu’il considère être le point de vue de personnes importantes pour lui (supérieurs, collègues, amis) quant à l’adoption d’un comportement. La culture organisationnelle est ici considérée comme émanant du courant théorique de l’interactionnisme symbolique et du comportement organisationnel.
Ainsi, selon le modèle de la figure 3.1, un fonctionnaire adopterait plus facilement, ou plus probablement, un comportement de partage des connaissances avec d’autres membres de l’organisation s’il en a d’abord conçu l’intention favorable. Cette intention de partager des connaissances est déterminée d’une part, par une attitude personnelle favorable à l’égard de l’adoption du comportement et, d’autre part, par l’influence sociale propice exercée sur l’individu.
L’attitude personnelle du travailleur du savoir suit un cours favorable lorsque les perceptions de l’individu lui font construire la croyance que l’adoption du comportement de partage des connaissances lui est bénéfique selon le principe de l’échange social et de la norme de réciprocité.
Les perceptions de l’individu s’exercent à partir de son environnement. Cet environnement social, surtout organisationnel, constitue la principale source des informations que la personne traite afin de construire ses croyances. Pour l’employé, les comportements des membres de l’organisation produisent la majorité des informations perçues. De l’environnement social, l’individu construit aussi des croyances à partir de ses perceptions de ce que pensent les autres membres de l’organisation qui le pousseraient à adopter un comportement de partage des connaissances.
En ce sens, les comportements des représentants de l’organisation ont un effet significatif sur les résultats de l’évaluation des perceptions de l’employé, travailleur du savoir (Guest, 2004a, 2004b; Wang et Noe, 2010).
De façon plus précise, tel que présenté dans le modèle conceptuel opérationnalisé à la figure 3.1, un employé adopterait un comportement de partage de ses connaissances avec un autre membre de son organisation d’abord s’il en avait conçu l’intention. Cette intention de partager des connaissances découle d’au moins deux (2) influences, soit 1) l’attitude de l’employé envers le partage des connaissances et 2) la pression sociale en provenance de l’environnement organisationnel que ressent l’employé. L’attitude de l’employé et l’influence sociale résultent d’un processus d’évaluation (cognitive) des informations recueillies par l’employé qui interprète ses perceptions pour ensuite construire ses croyances et ses sentiments à l’égard du comportement cible de partage des connaissances et de son environnement organisationnel.
Les critères d’évaluation utilisés par l’employé dépendent notamment de caractéristiques liées à la personne (âge, sexe, années de service, attitude envers autrui, etc.) et de facteurs organisationnels (l’environnement psychosocial, la culture organisationnelle, le climat organisationnel, la relation d’emploi, etc.) (Guest, 2004a, 2004b; Wang et Noe, 2010).
De plus, il importe de tenir compte des rétroactions comme sources d’informations. En ce sens, un employé qui a adopté un comportement de partage des connaissances recueillera de l’information afin d’évaluer les conséquences de ses actes. Par exemple, l’employé qui agit en conformité avec le principe de réciprocité s’attendra à ce que son geste soit reconnu par le bénéficiaire direct (merci d’avoir partagé) et par la gestion (félicitation pour avoir partagé). S’il n’obtient aucune reconnaissance, l’employé pourrait modifier ses croyances et ses sentiments envers le partage des connaissances, changer d’attitude et refuser de coopérer lorsqu’une autre occasion se présentera.
Finalement, selon les principes de l’approche systémique, la présence de comportements de partage des connaissances devrait laisser des traces dans l’environnement interne d’une organisation comme l’illustre la figure 3.1. Ces effets
devraient être perceptibles d’une part à travers le comportement des employés, notamment par leur rendement. D’autre part, la qualité des rendements des employés devrait influer sur la qualité de la performance organisationnelle.