Les principes du management participatif :

Le management participatif s’appuie sur plusieurs principes, les fondamentaux sont :  La mobilisation des ressources humaines :

C’est un grand talent que de savoir mobiliser et enthousiasmer le personnel, pour la réussite des missions à remplir. Cela mêle à la fois des capacités humaines personnelles (le charisme, l’autorité naturelle) et des techniques de management qui peuvent s’apprendre et permettent de s’améliorer. La maîtrise de ce talent a de profondes répercussions positives sur la qualité et la productivité. Inversement, cela pourrait induire à des comportements contraires au bon fonctionnement de l’entreprise : un maintien d’un taux de défauts important, manque de dynamisme et de réactivité, indiscipline, absentéisme, turn-over, manque d’objectivité,

1 : Le management participatif : source d’économie et de renforcement de la compétitivité de l’entreprise, chambre de commerce et de l’industrie de Paris Seine-Saint-Denis, Capital -RH, les ressources humaines en pratique, N°40, Février 2007.

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management difficile, etc.… Les progrès envisageables sont, alors, limités car ils se heurtent à la mauvaise volonté. Un objectif qualité fondamental est, donc, d’avoir les employés les plus compétents et surtout les plus motivés possibles. Dès lors, toute bonne démarche qualité doit placer le personnel au centre de ses préoccupations.¹

 La motivation des ressources humaines

Octave GELINIER définit la motivation comme étant : « une tension que l’action apaise et qui est ainsi source d’action, par exemple (au sens subjectif) le chef d’atelier obtient que ses subordonnés soient actifs dans leur travail, y déploient de l’énergie, bref soient motivés ».2 Dans ce sens, les politiques de motivation sont appelées à changer de par le type d’action que l’entreprise attend de ses RH et le type de mesures qu’elle doit mettre en œuvre pour les motiver.

Susciter la motivation de son personnel, dans le sens des objectifs qui lui sont fixés, est le souhait de tout responsable. L’implication personnelle joue un rôle crucial dans la capacité à améliorer ses performances et à développer son savoir-faire.

L’expérience montre que souvent la motivation, qui se traduit en efforts répétés et persévérants, arrive à de meilleurs résultats que le talent pur, quand il est privé de ses caractéristiques. Pouvoir susciter et maintenir la motivation de son personnel constitue, donc, la principale responsabilité d’un chef de service : cela entre, d’ailleurs, en première ligne dans les exigences de sa fonction.

Toute la méthodologie proposée par la norme ISO 9001-2008 a pour objectif de susciter ladite motivation. La norme ISO 10018 : 2012 (relative à l’implication et les compétences du personnel) quand à elle, désigne/classe la motivation comme étant un facteur parmi d’autres, ayant une incidence sur l’implication et les compétences du personnel. Ceci, tout en affirmant dans ces textes que la motivation permet d’obtenir les résultats souhaités par l’entreprise. Ainsi, une motivation appropriée aide dans la promotion d’un environnement de travail orienté vers l’obtention de résultats planifiés.3

Peter Drucker, dans une formulation paradoxale, relate : « Nous ne savons pas, finalement,

comment motiver notre personnel. En fin de compte, c’est un mystère ; dans ces conditions il vaut mieux se pencher sur tout ce que nous faisons, en tant que supérieur hiérarchique, ou sur ce que l’organisme auquel nous appartenons fait, et qui le démotive. Agissons pour faire disparaître ce qui démotive notre personnel et c’est là où nous serons le plus efficace ».⁴

1 : Christian DOUCET, La qualité, 2ème édition PUF, Paris, 2007, p72.

2 : Octave GELINIER, Stratégie de l’entreprise et motivation des hommes, Les éditions d’organisation, France, 1990, p239.

3 : Norme internationale ISO 10018 : 2012, Management de la qualité-Lignes directrices pour l’implication et les compétences du personnel, publiée en Suisse, 2012, p18.

4 : Michel GALIBERT, Mise en œuvre et amélioration de la qualité, éditions WEKA, Paris, 2006, Démarche compétence chap.1/5.5 page1.

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Ainsi envisagée, la question devient plus facile à aborder : elle oblige le supérieur hiérarchique à se pencher sur le cas de son subordonné et à considérer le sujet de son point de vue.1

C’est-à-dire, qu’il sache faire le lien, au travers des objectifs proposés, entre la dynamique intérieure de chacun et la dynamique objective de l’entreprise. Il est tout aussi important de savoir repérer à temps les processus de démotivation, souvent silencieux au départ, afin d’éviter que ne s’installe un problème plus ou moins irréversible, parce que trop profondément installé.2

Ceci vient rejoindre la théorie de HERZBERG, ou il a conclut que la motivation des RH ne peut résulter que d’une action réelle et profonde sur l’organisation des tâches. Il a proposé des principes d’actions de l’enrichissement au travail et a indiqué les résultats attendus. HERZBERG insiste sur la nécessité d’ajouter de nouvelles tâches à l’emploi actuel de l’employé, tant verticalement qu’horizontalement, puis d’élargir son champ de responsabilité, son autonomie et son pouvoir de décision.

Il préconise, aussi, de confier une tâche complète (ensemble cohérent) à l’employé et de développer l’auto-contrôle aux dépens des contrôles hiérarchique. Les résultats attendus de cette action (enrichissement des tâches) induit à la satisfaction des besoins d’autoréalisation/accomplissement au travail, développement de la capacité à prendre des responsabilités, implication plus grande des employés et une amélioration de la productivité.3

Nicole AUBERT, va dans le même sens de la théorie de HERZBERG et présente les dix commandements de la motivation comme suit :

1. Fixer les objectifs en commun et les contrôler. 2. Savoir récompenser.

3. Accorder de l’estime. 4. Faire preuve d’équité.

5. Communiquer l’information.

6. Eviter l’effet cumulatif des frustrations. 7. Apprécier ses collaborateurs.

8. Enrichir l’intérêt.

9. Faire que les membres du personnel puissent constater la clarté de leur rôle, leur utilité, leur importance personnelle.

10. Avoir un projet, donner du sens.⁴

1 : Michel GALIBERT, op.cit, chap.1/5.5 page1.

2 : Nicole AUBERT, Diriger et motiver, 2ème édition, éditions d’Organisation, France, 2002, p67.

3 : J-P.HELFER, M.KALIKA, J.ORSONI, Management stratégie et organisation, édition Vuibert, France, 1997, p293.

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 La délégation du pouvoir /l’empowerment :

La littérature laisse entrevoir une distinction entre l’empowerment émanant de l’organisation, mis en exergue par l’encadrement, et l’empowerment individuel, celui qui puise ses sources dans la capacité de l’individu à agir sur les évènements. Cela n’empêche pas, néanmoins, d’avancer que le contenu de l’empowerment, qu’il émane de l’employé ou du management, se traduit par la liberté d’action et l’indépendance dans la prise de décision. Les études, traitant de la pratique de l’empowerment dans les organisations, se focalisent, principalement, sur la relation du personnel avec la qualité et la satisfaction des clients. L’empowerment du personnel a souvent été décrit comme une stratégie efficiente, et est considérée comme une politique managériale ou une solution pour atténuer les contrôles bureaucratiques, étendre l’accès à l’information et renforcer l’autonomie au travail.1

Hockman et Wagemen ont montré que la mise en place d’un système de management de la qualité, sans un changement approprié des caractéristiques fondamentales de l’organisation du travail, génère des contradictions entre le discours et les faits, essentiellement à quatre niveaux :

a- La reconfiguration du travail : inciter les employés de la base à améliorer assidûment

leur travail, sans pour autant renforcer ou renouveler les pratiques de motivation en vigueur.

b- Le mode de l’attribution des récompenses : développer un attachement solide des

employés aux objectifs de l’organisation, sans pour autant développer la reconnaissance et changer le mode de rétribution.

c- Le mode d’apprentissage : faire appel à la créativité des employés en les engageant à

proposer des idées d’amélioration, tout en leur demandant de se conformer à des pratiques standardisées.

d- La distribution de l’autorité : inciter les membres de l’organisation à participer

pleinement à l’atteinte des objectifs collectifs, sans remettre en question le contrôle hiérarchique de l’organisation.2

3- Délégation et participation dans le SMQ :

Délégation et participation, ces deux points font partie intégrante d’une direction par les objectifs bien comprise, mais il est bon de les traiter à part. La norme ISO 9004, paragraphe 6.2.1, reprend ce point à son compte : « …l’organisme encourage…l’implication…en facilitant l’implication dans la définition des objectifs et la prise de décision».3

1 : Bouchra ESSLIMANI, Jacques IGALENS, Rôle de l’empowerment dans le développement d’un comportement orienté client chez le personnel en contact avec la clientèle, Revue de Gsetion des Ressources Humaines, N°68, éditions ESKA, 2008, p 17.

2 : Ines DHAOUADI, Assâad EL AKREMI, Jaques IGALENS, Une analyse critique du management par la qualité totale : implication pour la GRH, revue de Gestion des Ressources Humaines, éditions ESKA, n°67, 2008, p8. 3 : Michel GALIBERT, op.cit, chap.1/5.4 page1.

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 L’intérêt de la délégation dans le SMQ :

L’intérêt de la délégation dans le SMQ se traduit par de nombreuses exigences vis-à-vis du supérieur hiérarchique, mais est payante à terme. La délégation a pour principal avantage, de mettre la question de la compétence au centre de la réflexion : le subordonnée sait que son niveau d’autonomie, sa prise de responsabilités, ses possibilités de croissance/d’épanouissement dans l’entreprise dépendent de sa capacité à se développer. De plus, la compétence, mise en évidence, est, nécessairement, vue de façon élargie, au-delà d’une vision technicienne. Qui dit délégation, dit définition d’une mission ou d’un objectif, évaluation des moyens, consigner le tout, appuyé sur des outils de contrôle, tous éléments formateurs à la pratique de management.

Délégation réelle et participation authentiques sont deux principes de management qu’on ne peut galvauder : plus qu’ailleurs, c’est la pratique seule qui compte et non les discours managériaux, sans portée réelle. Nombreux sont les cas, malheureusement, où un organisme de type autocratique applique la direction par les objectifs, sans réfléchir au préalable à la marge de manœuvre réelle, offerte au personnel.

De la même façon, lancer un mouvement de forte décentralisation des décisions, sans préparer le terrain, au préalable, est aussi préjudiciable. Appliquer la direction par les objectifs, sans mettre en place les outils et actions de formation accompagnatrices, nécessaires, n’est d’emblée que limiter les ambitions du système, et en particulier brider les capacités d’amélioration des compétences.

Sans délégation accrue, le personnel percevra, rapidement, les limites de son action, se heurtera aux tracasseries des autres services, n’atteindra pas ses objectifs et surtout ne comprendra pas les raisons de son échec, car lui manquera la compréhension managériale de ce qui lui arrive. Il en résultera une perte de motivation et un manque de confiance dans ses possibilités de développement.¹

 L’intérêt de la participation dans le SMQ :

Contrairement à la rhétorique prônant l’élargissement de l’implication des employés dans le processus de prise de décision, une littérature managériale récente présente une perspective critique du management de la qualité.

Dans cette perspective, la participation est, davantage, considérée comme un moyen de contrôle des employés qu’un moyen d’influence que ceux-ci ont sur le processus décisionnel. La Direction, à travers la mise en place du SMQ, peut établir un cadre pour la participation qui lui permet d’avoir un contrôle effectif, grâce à l’institutionnalisation des règles formelles, de normes et de procédures et des activités plus spécialisées.²

1 : Michel GALIBERT, op.cit, chap.1/5.4 page1.

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En étant pessimiste, et quelque peu extrême dans cette logique, certaines critiques de l’exigence participative du management de la qualité, la classe comme une nouvelle forme d’exploitation du salarié, même consentie, s’intégrant parmi les méthodes néo-fordistes. La participation du personnel est un élément fondateur de toute action qui engage l’entité : si elle vient à faire défaut sur un projet, au mieux il aboutira difficilement, au pire il échouera. Le management du personnel a un objectif prioritaire, obtenir que tout le personnel se retrouve dans l’image de l’entité.1

90 Section2 : Conditions opérationnelles

Cette section traite les conditions opérationnelles d’implication des RH dans un SMQ à travers le leadership, la communication et l’évaluation/appréciation des RH.

I- Leadership et qualité :