Processus de réalisation
VII- L’implication de la Direction :
Un des principaux facteurs clé du succès de la démarche qualité est l’implication de la Direction. La preuve de son implication active doit se refléter dans ses actions journalières. Le dirigeant ne doit pas seulement s’engager, ce qui pourrait être compris comme une intention. Le dirigeant et le directeur des ressources humaines doivent agir concrètement et ne pas se contenter de jouer le rôle de l’observateur passif.2 L’expérience du terrain montre que les démarches qualité peinent à se mettre en place ou n’aboutissent pas, par manque d’engagement des dirigeants.3
La formulation de la norme ISO 9001-2008 est claire :
« Afin de fournir la preuve de son engagement, au développement et à la mise en œuvre du
système de management de la qualité, ainsi qu’à l’amélioration continue de son efficacité, la Direction doit :
Communiquer, au sein de l’organisme, qu’il est important de satisfaire les exigences
des clients ainsi que les exigences réglementaires et légales. Etablir la politique qualité.
Assurer que les objectifs qualité sont établis.
Mener les revues de direction.
1 : R.McDERMOTT, R.MIKULAK, M.BEAUREGARD, op.cit, p36.
2 : Benjamin CHAMINADE, RH & compétences dans une démarche qualité, Afnor, France, 2005, p 424. 3 : Dominique BOUDIN, Les facteurs clés du succès d’une démarche qualité, adsp n° 35, juin 2001, p25.
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Assurer la disponibilité des ressources ».1
La norme ISO 10018 : 2012, reprend d’ailleurs ces même fondements dans son paragraphe 4.1 (consacré à l’implication et stratégie de la direction) et étaie davantage les obligations que doit démontrer la direction envers ses employés, et ceci à travers :
La définition des stratégies, politiques et objectifs.
La définition des responsabilités et autorités.
La connaissance des besoins et attentes des clients.
La détermination des exigences concernant le personnel, telles que les connaissances, savoir-faire et comportement.
L’évaluation des exigences concernant les ressources, telles que l’infrastructure, l’environnement et les conditions de travail.
L’affectation des ressources requises.
La promotion de la communication.2
Ainsi, la Direction doit être convaincue de la nécessité du changement en interne. Elle doit définir la politique qualité, les objectifs, les plans d’actions, affecter les moyens humains et techniques en cohérence avec sa stratégie globale et en s’appuyant sur l’écoute des clients. Il lui faut créer une vision partagée du projet et la communiquer, personnellement, à l’ensemble de ses collaborateurs, en exprimant un engagement fort. Sans une Direction persévérante, le projet ne sera ni intégré collectivement, ni durable, malgré la présence d’un responsable qualité en interne.3
L’engagement de la Direction doit paraître sous la forme de déclaration qui est souvent signée par un responsable, au plus haut niveau, de la structure concernée. Ce document s’adressant à la fois aux collaborateurs, aux clients, aux actionnaires et aux auditeurs externes doit :
Aborder concrètement les activités principales de l’organisme.
Préciser l’importance accordée au client, en lui parlant précisément des éléments principaux qui construisent sa satisfaction.
Evoquer l’avenir en termes clairs (compréhensibles par tous les salariés) qui parlent aux lecteurs et leur donne confiance.4
1 : Norme internationale ISO 9001 : 2008, Systèmes de management de la qualité-Exigences, Quatrième édition, publié en Suisse, 15/11/2008, p4.
2 : Norme internationale ISO 10018 : 2012, op.cit, p2. 3 : Dominique BOUDIN, op.cit, p25.
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Pour montrer quotidiennement son engagement, la Direction doit :
Tout d’abord, la Direction ne doit pas considérer l’introduction de la qualité, dans l’entreprise, comme une fonction annexe, à déléguer aux cadres spécialisés, mais comme une « matrice de gestion ou un lubrifiant » impactant toutes les tâches, opérations et organisation de l’entreprise. En ce sens, sa vue d’ensemble stratégique, son rôle de coordination et de soutien (comité de pilotage), à tous les niveaux du processus de production, lui confèrent l’aspect d’une véritable « tour de contrôle ».
Suivre les progrès sur le terrain : la qualité n’est pas l’affaire d’hommes seuls, mais de toute une organisation, et en particulier dans le domaine des ressources humaines. Les
dirigeants doivent se rendre sur les postes de travail pour discuter avec les salariés, afin de leur demander ce qu’a changé le système qualité et s’ils ont
commencé à réfléchir aux façons d’améliorer leur fonction, et ainsi améliorer la satisfaction de leurs clients. Leur présence sur le terrain doit être significative et ainsi prouver que la qualité est une préoccupation majeure.
Initier les revues de Direction : ces revues sont un autre moyen privilégié, pour motiver et soutenir les efforts de l’encadrement dans le projet d’entreprise. Ces réunions permettent de prévoir les futurs aménagements, de suivre les systèmes mis en place ou de les améliorer.
Utiliser le langage de la qualité : le moyen le plus simple de montrer son implication est de commencer à parler de « revue de Direction », de « non-conformité », « d’action corrective ou préventive », de « performance du système », etc. le responsable qualité (si la qualité est mise en place dans toute l’entreprise, en même temps) ou le DRH (si cette mise en place est réduite au RH) ne doit pas être le seul à utiliser ces termes.
Favoriser la communication : l’une des conditions de réussite du changement, vers
une organisation qualité, est de communiquer. Le dirigeant doit encourager son
encadrement à cette communication ouverte, en démontrant de nouvelles compétences de communication. Ses remarques doivent être clairement énoncées à son entourage. Son encadrement doit prendre exemple sur lui ; pour énoncer, à son tour, à ses équipes quels sont les résultats attendus. Le dirigeant encourage le retour/feed-back et le partage de l’information, afin que chaque salarié, quelles que soient ses responsabilités, ose poser des questions autour de lui et partager ses idées. Les cadres dirigeants doivent pratiquer le «management by wandering around», en visitant régulièrement les ateliers, pour être à l’écoute des problèmes techniques des salariés.
Rester patient : quand une entreprise commence à s’engager sur la voie de la qualité, elle aimerait voir les résultats arriver rapidement. Cependant, ce n’est pas le cas et il
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savoir, sur le long terme, qu’ils devront garder le cap et maintenir la mobilisation de leurs équipes, jusqu’à ce que les premiers résultats encourageants se fassent sentir. Dans le domaine de la gestion du capital humain, la période varie entre 6 à 18 mois.
Se donner les moyens : le dirigeant doit s’assurer que tous les employés impliqués, dans la démarche qualité, ont reçu les moyens nécessaires, en termes de temps, de finance, et de formation.1
61 Section 2 : Processus et domaines d’implication des RH dans le SMQ
Cette section traite le processus ainsi que les domaines d’implication des RH dans le SMQ.