Flexibilité et implication des RH dans le SMQ :

La Flexibilité des organisations et du travail a été un thème central du management opérationnel développé dans les années 1990, particulièrement. Nous nous intéresserons, quant à nous, à l’approche GRH plutôt qu’à la vision relative à l’ingénierie des processus de production.

A ce titre, P. Barranger et Huguel définissent la flexibilité comme :

- L’ajustement de l’effectif au volume donné de la demande de court terme, par le transfert de l’individu d’un atelier vers un autre, d’une usine à l’autre, selon les impératifs de production.

- La mise en place d’une qualification polyvalente ou capacités de travailler sur des machines fortement différentes.

- La mobilisation collective, en cas d’incidents et plus généralement de réorganisation du travail dans l’entreprise (implication des systèmes participatifs tels que les cercles de qualité et systèmes de suggestions).¹

Cette définition traduit une approche fortement compatible avec notre problématique, dès lors qu’elle met l’accent sur la nécessité de mobilité des RH, sur les capacités d’adaptation des salariés à des postes différents et surtout sur la volonté ou l’aptitude à s’intégrer à des formes de réorganisation du travail (passage du travail individuel au travail de groupe, extériorisation et matérialisation du potentiel de connaissances par des méthodes créatives ou innovatrices.

1 : P. BARRANGER et HUGUEL, Modèles de production flexible et Ressources Humaines, Edition Economica, Paris, 1991, p38.

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J. IGUALENS met en évidence, quant à lui, l’importance du rôle de la GRH dans le développement de la flexibilité. A ce titre, il considère le système de RH comme la source du potentiel de flexibilité, grâce au développement des potentiels humains, tout en encourageant l’initiative et l’autocontrôle, et la responsabilité du changement transférée aux salariés.1 Ici, on entrevoit, nettement, que la flexibilité n’est pas qu’une qualité/aptitude/don intrinsèque au travailleur, mais qu’elle peut être renforcée par le recours à la formation, tout en activant des techniques de motivation et en favorisant une culture d’entreprise, visant l’adhésion des salariés à la nécessité des changements organisationnels.

Quant aux auteurs R. BOYER et J.P. DURAND, ils placent la polyvalence au centre du déploiement de la flexibilité du travail et la définissent comme la combinaison d’un ensemble de pratiques, telles l’aptitude à occuper des postes de travail variés, le recours à la formation générale et technique, l’intéressement des salariés à la qualité.2

On retrouve, dans cette approche, la nécessité pour les salariés d’avoir des compétences professionnelles diversifiées pour occuper des postes de travail différents, logiquement correspondant à des qualifications multiples, d’où le recours à des séances de formation de perfectionnement. Mais, ce qui nous intéresse, en plus, dans cette définition c’est la relation qui est faite entre la pratique de la polyvalence et la réalisation de la qualité du travail, thème que développerons, plus tard, de façon empirique, dans la partie pratique/étude de cas de notre recherche.

Au-delà de ces approches, un peu académiques, pour ne pas dire théoriques, on s’intéressera à la notion de flexibilité opérationnelle, avancée par J. IGUALENS, qui repose essentiellement sur la capacité du travailleur, et se reflète sur l’aptitude et l’habilitation / empowerment / employabilité à mettre en œuvre, de façon autonome, des savoirs distincts (du pilotage et de la fiabilisation des équipes), du contrôle de la qualité, de la maintenance, voire du dépannage, de l’approvisionnement, des changements d’outils, du réglage, de l’optimisation locale des processus dans une situation donnée.³

Au-delà de la polyvalence professionnelle, cette approche de la pratique de la flexibilité met en avant les capacités décisionnelles, opérationnelles du salarié face à des situations programmées ou planifiées (particulièrement dans notre cas le contrôle qualité et l’implication dans le processus de production), ou aléatoires (dépannage), tout en prônant, implicitement, une démarche participative et un style de leadership délégatif (l’habilitation / empowerment / employabilité et au autonomie au travail).

1 : J. IGUALENS, La flexibilité dans le secteur aérospatial, programme de recherche flexibilité et performance : quelle évolution du travail et de l’emploi, Edition Dunod, Paris, 2002, p88.

2 : R. BOYER et J.P. DURAND, L’après fordisme, Edition La Découverte et Syros, Paris, 1998, p47. 3 : J. IGUALENS, op.cit, p95.

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Cependant, nous tenons à préciser que la flexibilité du travail a d’autres aspects que la polyvalence professionnelle. Elle se décline à travers la pratique de l’élargissement des tâches (addition de tâches simples supplémentaires au poste de travail), la rotation des tâches (affectation à des postes différents de même qualification) et l’enrichissement des tâches (addition de tâches plus complexes au poste de travail, liées à d’autres qualifications). Nous insisterons, aussi, sur le fait que le management de la qualité repose beaucoup sur le l’organisation du travail en groupe (réunions transfonctionnelles, cercles de qualité), en préconisant, par la sorte un dépassement de la logique individuelle qui a trouvé ses limites, dans la performance productive liée au système taylorien et fordiste.

Enfin, pour résumer, le lien entre la flexibilité et le système GRH, nous nous référerons aux résultats de la recherche de AHMED-BELBACHIR Mohamed qui considère que cette relation doit satisfaire les trois conditions suivantes :

- Les salariés doivent posséder les compétences nécessaires pour maîtriser les événements. - Les salariés doivent être motivés pour mettre en œuvre, et de façon autonome, leurs

compétences.

- La concrétisation de la stratégie organisationnelle est dépendante des capacités d’adaptation locales et autonome des salariés. Tout en soulignant que la gestion des compétences et la gestion des motivations ont une place cruciale dans la GRH, en termes de conditionnalité de son développement efficient.¹

1 : Mohamed AHMED-BELBACHIR, « La Flexibilité de l’entreprise : cas d’un échantillon d’entreprises algériennes », Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université Abou Bakr- Tlemcen, 2010-2011, p.206.

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Conclusion de la première Partie :

Conception de la qualité et champ opérationnel du dyptique Ressources

Humaines / Système de Management de la Qualité

Si la définition du concept qualité est aussi diverse que le nombre d’auteurs s’y intéressant, c’est parce qu’elle peut être perçue de manière différente. En effet, selon les experts, on peut donner plus d’importance à certaines caractéristiques par rapport à d’autre, entre autres : qualité de la matière du produit fini, durabilité, sécurité, performance, coût, goût, esthétique, emballage, garantie, disponibilité, service rapide, accueil, conseils, exigence/client, etc… Face au choix de cette multitude de critères, pouvant orienter les définitions du concept de la qualité, la communauté internationale, à travers la norme ISO, a défini, d’une façon standard, d’abord en 1987 puis en 2005, la qualité comme étant « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences », en se référant, en priorité aux besoins réels du client et non à une qualité produite superflue/factice.

Au-delà de cette définition acceptée et formalisée, il a fallu, aussi, combattre les idées perceptions fausses de la qualité, en démontrant qu’elle dépasse le cadre stricte du produit physique/matière, qu’elle concerne, aussi, les produits de consommation de masse et non pas uniquement les produits de luxe, qu’on peut produire vite et bien pour être compétitif, qu’on peut tout mesurer quitte à créer de nouveaux critères (même l’esthétique), qu’on peut diminuer le coût et augmenter la qualité d’un produit (plastique à la place du chrome), etc… Parallèlement à l’évolution du concept de la qualité, on assisté au développement de l’approche managériale de la qualité, bien qu’il faille reconnaître que la perception du premier (qualité) a nourri les changements du second (management de la qualité).

Ainsi, le management de la qualité est passé par différentes phases le caractérisant, sous l’impulsion d’auteurs qualiticiens novateurs : 1920-1940= contrôle qualité/ Walter A. SHEWART, 1940 à 1950= techniques statistiques/Edwards DEMING, 1950 à 1960= principes du management de la qualité au Japon/ Joseph JURAN (père du management de la qualité)+Armand FEIGENBAUM (père du Total Quality Control/TQC)+ Kaoru ISHIKAWA (père des cercles de qualité), fin des années 70 à fin 80, Philip CROSBY (père du zéro défaut et la qualité à bas prix)+Genichi TAGUCHI (père de la réduction du degré d’incertitude de la qualité liée à la fonction Perte-Qualité), de 1990 à 2000=le Total Quality Management/ Département des Ressources Humaines de l’université de l’Oregon/USA, de

2000 à nos jours=multiplication des normes internes à l’entreprise (ISO 18000, 10018,) et en

relation avec l’extérieur (ISO 22000, 26000, 50000)+ naissance du management intégré (associant trois normes ISO 9000+18000+14000)+ profusion de référentiels et labels qualité (EQFM, Excellence qualité, AOC, etc…).

Face à cette quête de certification internationale, l’Algérie a pris beaucoup de retard, en n’alignant, en 2012, que 2160 entreprises certifiées ISO 9001, contre près de 172 000 en Italie (soit 80 fois plus), affaiblissant, ainsi, la compétitivité nationale face aux produits de

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l’Union Européenne avec laquelle on a signé un Accord d’Association en 2002 (qualité+baisse des taxes douanières).

En ce sens, pour remédier à ce retard, la mise en place d’un système de management de la qualité/SMQ requiert une structure organisationnelle spécifique, de la documentation, des processus et ressources divers, pour atteindre les objectifs et répondre aux exigences des clients. Il concerne toutes les fonctions de l’entreprise de la conception à la vente et tout le personnel de la Direction au simple opérateur/ouvrier.

Le SMQ a pour principaux objectifs de vérifier l’application stricte des procédures précises, des mesures de correction et de prévention, d’améliorer les relations entre les microprocessus de réalisation, de management/Direction et de support de production, d’établir des audits réguliers, un manuel de référence et une Charte de la qualité.

Le SMQ peut servir comme structure de réalisation de la certification ISO 9001, débouchant sur trois avantages fondamentaux pour l’entreprise, à savoir :

- Améliorer sa position concurrentielle et développer ses marchés : - Améliorer les relations avec ses clients et mieux les satisfaire : - Accroître la performance de l’organisation.

Si la norme ISO 9000-2005 et 2008 ne s’attardent pas su la définition de l’implication des RH, bien qu’elle soit implicite dans les textes, par contre la norme ISO 10018-2012 vient combler cette insuffisance puisque son contenu formalise « l’implication et les compétences du Personnel » exigées par le SMQ, orienté client. L’implication du Personnel repose sur des méthodes de gestion et d’organisation des RH basées sur la participation, motivation, satisfaction et performance des salariés, désormais engagés en amont du travail et du processus de production, pour éviter des récompenses directes systématiques. L’implication est, ainsi, perçue comme le fruit de la conjonction de trois facteurs : culturel, individuel et organisationnel.

En outre, la Direction, en dehors de la détermination de la stratégie qualité, doit s’astreindre à mettre, à la disposition du Personnel, les moyens pour appliquer la qualité, et doit s’impliquer, régulièrement, dans le domaine opérationnel.

Dans le même sens, il y a lieu de préciser que le processus de développement de l’implication des RH et de l’acquisition des compétences dans le SMQdoit passer par les quatre étapes suivantes : Analyse (des besoins), Planification (procédures de mise en œuvre), Réalisation (moyens d’exécution) Evaluation (détermination des écarts/prescriptions et perspectives d’amélioration).

Enfin, nous avons vérifié la pertinence des choix des domaines d’implication des RH dans le SMQ, même s’ils dépassent, en partie, ou sont implicites aux exigences de la norme ISO 10018-2012 (domaines de l’Amélioration Continue, de la Formation, de la Communication, du Leadership, de la Flexibilité).

73 Chapitre I : Conditions structurelles et opérationnelles d’implication des RH dans un SMQ Section1 : Conditions structurelles

I- Culture d’entreprise et qualité :