Les principaux outils/méthodes de résolution des problèmes :

La norme ISO n’impose, en aucun cas, les moyens/outils à mettre en œuvre dans l’entreprise pour être conforme à ses exigences. Toutefois, elle suggère/conseille des bonnes pratiques, au sens large, à appliquer.

Parmi ces bonnes pratiques on compte :

1- Le brainstorming/ le remue-méninges :

Le brainstorming est la méthode la plus connue pour rechercher des idées. Cette méthode a été développée à la fin des années 1930 par l’Américain Alex OSBORN, président d’une agence de publicité américaine, et a été utilisée, principalement, pendant la phase de recherche fonctionnelle et d’élaboration des principes.2

« Le brainstorming permet de produire, en groupe, un maximum d’idées en un minimum de temps. C’est un moment de stimulation de la créativité et de l’intelligence collective, sans critique ni censure»³.

Cette méthode s’utilise pour résoudre des problèmes, à chaque fois qu’il est nécessaire d’imaginer des hypothèses, des causes, des solutions, des propositions d’amélioration dans le cadre d’un groupe de travail, tels que la conception du produit, choisir un moyen de travail, améliorer un procédé…etc.

La première étape consiste à réunir un groupe de huit à douze personnes complémentaires, la diversité des profils est un facteur clé de succès de la réunion, puisqu’on peut observer ce

1 : A. SLAIMI, A. IGHEMAT, M. BENRAHMA, op.cit, p 119. 2 : Michel GALIBERT, op.cit, chapitre 8/4 page2.

3 : Florence GILLET-GOINARD, Bernard SENO, La boîte à outils du responsable qualité, éd Dunod, Paris, 2009, p112.

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qu’il est convenu d’appeler un « effet de synergie ». Cette compétence collective conçoit, par conséquent, des approches de solutions non conventionnelles, chaque membre apportant sa propre expérience, pour résoudre un problème donné, et ceci en un temps relativement court (10 à 15 minutes).

La deuxième étape consiste en la formulation puis la reformulation de la problématique. L’analyse de chaque terme de la problématique, de son périmètre, des enjeux et des objectifs permet de s’assurer que les solutions proposées répondent bien au problème réel. A la fin de cette étape, il est important de ne retenir qu’une seule formulation, partagée par l’ensemble du groupe.

La troisième étape, dite « d’entraînement », est non seulement incontournable et nécessaire pour fixer les règles de l’étape suivante, mais aussi permet d’identifier les participants, les plus spontanés et les plus discrets, qu’il faudra aider à s’exprimer par la suite (quitte à faire des propositions par voie écrite).

La quatrième étape consiste à faire émerger un maximum d’idées, plus important est le nombre d’idées exprimées, plus grande est la chance de tomber sur une idée excellente. Il faut respecter toutes les idées, même les plus hasardeuses. En effet, toutes les idées doivent être exprimées, aussi étranges/irrationnelles soient-t- elles, incitant par ailleurs les autres participants à chercher des possibilités plus réalistes.

Aussi, dans cette étape, il est important que toute critique soit repoussée. Une critique, particulièrement, négative a un effet très destructeur. Dans ce sens, les idées dévaluées se verront, automatiquement, rejetées. Ainsi, l’animateur doit laisser libre cours aux idées, bien évidement, d’une manière organisée et structurée, par exemple en ayant recours au tour de table.

Enfin, la dernière étape, dite « de sélection », repose sur le choix des critères et la méthode de sélection. Le premier critère doit, bien entendu, répondre entièrement à la question de la problématique, formulée lors de la deuxième étape. D’autres critères peuvent être utilisés lors de l’évaluation tels que le coût, le réalisme, le temps. La méthode de sélection doit être exprimée clairement par l’animateur, ce dernier peut avoir recours, dans la sélection des idées, au vote, à l’élimination, à une matrice de préférences…etc.1

2- Le diagramme de PARETO :

« Le diagramme de PARETO est un diagramme à colonnes qui permet de représenter, graphiquement, les causes des problèmes selon l’ordre d’importance de leurs effets».²

La méthode a été développée par l’économiste italien Alfredo PARETO. L’analyse de PARETO repose sur ce qui est convenu d’appeler la règle des 80/20. La règle repose sur le

1 : Raphaëlle DELAUNAY, Jean-Marc MORET, Manager une équipe, édition Céline Robinot-Martin, France, 2009, p 236.

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fait que, la plupart des effets découlent d’un nombre relativement faible de causes. Autrement dit, 80% des effets découlent de 20% de causes potentielles.1

Lors de la résolution de problèmes de fabrication, on obtient, souvent, une abondance de points de départ qui ne peuvent pas être étudiés simultanément. De ce fait, il est nécessaire de résoudre, tout d’abord, le problème le plus « gourmand en temps », le plus coûteux ou le plus urgent. Le diagramme de PARETO intervient, ici, afin de présenter l’urgence de la résolution d’un problème.2

Pour l’élaboration du diagramme de PARETO, il faut, tout d’abord, collecter des données, à l’aide d’une liste récapitulative des défauts. Les types de défauts répertoriés sont triés selon le nombre de défauts, dans l’ordre décroissant, cumulés et reportés sur un diagramme de PARETO. On note les types de défauts en ordre décroissant de gauche à droite sur l’axe des abscisses. Sur l’axe des ordonnées, on peut lire les effets, par exemple, le nombre des défauts et le montant des frais.3 Comme le montre la figue suivante :

Figure n°10 : Diagramme de PARETO

 Source : Gerd F.KAMISKE, Jörg-Peter BRAUER, Management de la qualité de A à Z, édition

Masson, Paris, 1995, p82.

On utilise, généralement, le diagramme de PARETO dans le domaine de l’économie des matériaux, dans le cadre de l’optimisation des stocks ou de la quantité des commandes. La classification des matériaux s’effectue alors, selon leur part respective de la valeur globale. La formation de groupes est ensuite possible, les matériaux représentant 70% de la valeur d’usage cumulée appartiennent de cette manière au groupe A, les 20% suivants constituent les pièces B, et les derniers 10% qui ont la valeur d’usage la plus faible, constituent les pièces C.⁴

1 : Gerd F.KAMISKE, Jörg-Peter BRAUER, op.cit, p81. 2 : Michel GALIBERT, op.cit, chap.8/5.3 page1. 3 : Gerd F.KAMISKE, Jörg-Peter BRAUER, op.cit, p81. 4 : Idem, p82. 0 10 20 30 40 50 60 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Effet (%)

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Par conséquent, les causes relatives aux non-conformités qui apparaissent dans le groupe A doivent être analysées en priorité.1

Ainsi, le diagramme de PARETO aide à définir l’ordre des problèmes à résoudre. Le diagramme est aussi utilisé pour représenter l’ampleur d’un problème, pour désigner le point de départ d’une solution, de manière prioritaire.²

3- Le diagramme d’ISHIKAWA :

Le diagramme d’ISHIKAWA est un outil de classement de toutes les causes pouvant être à l’origine d’un problème, il est aussi appelé le diagramme causes-effet. Le regroupement se fait selon 5 familles sous forme d’arête de poisson (5M) : Main d’œuvre, Milieu, Méthode, Matières premières, Moyens/Machines.³ La majorité des entreprises utilisent le (5M) comme le démontre la figure suivante, toutefois, les grandes entreprises qui ont un processus de production complexe rajoutent le 6^ème M qui correspond à la Mesure (évaluation quantitative, temps, etc...).

Figure n°11 : Diagramme d’ISHIKAWA

 Source : Etabli à partir de : http:// www.qualité-management.com consulté le 23/10/2014 à 21h14.

C’est le japonais ISHIKAWA, son inventeur par lequel a été associé le diagramme. Il est, parfois aussi, nommé diagramme en arête de poisson, du fait de sa forme. Ce diagramme a été mis au point dans le but de l’appliquer, tout particulièrement, dans les cercles de qualité.

L’avantage du diagramme d’Ishikawa est qu’il offre une vision synoptique, synthétique (au premier coup d’œil) du problème à résoudre, d’où l’importance du choix des mots (l’utilité et

1 : Michel GALIBERT, op.cit, chap.8/5.3 page2. 2 : Gerd F.KAMISKE, Jörg-Peter BRAUER, op.cit, p82. 3 : Florence GILLET-GOINARD, Bernard SENO, op.cit, p114.

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la méthodologie du diagramme, dans les CQ, sont à comparer avec les tableaux de bord de la gestion par la qualité ou de l’audit qualité).

Toutefois, il faut préciser que le diagramme d’Ishikawa est lié à la résolution de problèmes concrets (et non théoriques ou éventuels) traités par les CQ, que ce soit dans le secteur de la production ou des services.¹

Pour construire un diagramme causes-effet, on procède, généralement, en six étapes consécutives :