Les meneurs d’enjeux et le sommet stratégique 50

Dans cette section, nous nous intéresserons à l’un des éléments influençant les orientations stratégiques de l’organisation : les meneurs d’enjeux. Nous passerons en revue les propos de différents d’auteurs qui nous permettront d’identifier certains facteurs qui pourraient favoriser ou nuire à la pérennité et au développement des systèmes d’échange de proximité. Nous nous concentrerons ensuite sur les meneurs d’enjeux internes directement impliqués dans le processus de stratégique : la direction et le conseil d’administration.

Alors que les modèles stratégiques classiques décrivent le processus stratégique comme délibéré, systématique et situé au sommet de la hiérarchie, les approches contemporaines s’inspirent de l’approche des parties prenantes (aussi appelés meneurs d’enjeux ou stakeholders) (Côté et al., 2008).

Ainsi, « même si la direction générale est toujours au cœur du modèle stratégique, la réflexion sur les participants au processus stratégique amène la prise en compte des acteurs externes et internes… » (idem, p. 18)

Pour Malo (2001a), les coopératives et les associations d’économie sociale sont des sociétés de parties prenantes. Les meneurs d’enjeux sont « les principaux individus et groupes qui agissent directement ou ont une influence appréciable sur les orientations et le fonctionnement d’une entreprise et s’intéressent aux affaires de cette dernière » (Côté et al., 2008, p. 170). Aussi, en général, « les parties prenantes internes ont la charge de formuler et de mettre en œuvre les stratégies, alors que les parties prenantes externes ont des rôles d’incitateur et de surveillant » (idem, p. 169). Au nombre des parties prenantes internes, nous pouvons citer le président, les dirigeants et les employés alors que le gouvernement, les clients, les propriétaires, le conseil d’administration, les fournisseurs, les concurrents, les associations sectorielles, les groupes de pression, les partenaires d’affaires, les établissements d’enseignement et de recherche et les défenseurs de l’intérêt public (journalistes, politiciens, etc.) sont des parties prenantes externes (Nadeau, 2000, d’après Côté et al., 2008). Les membres ont considérés comme des acteurs internes-externes (Côté et al., 2008).

Dans le cas spécifique des systèmes d’échange de proximité, nous identifions comme les principaux meneurs d’enjeux : les membres (à la fois fournisseurs, clients et parfois propriétaires en raison du double rapport d’usage et de propriété dans les coopératives), les employés, les dirigeants, le conseil d’administration, les partenaires d’affaires (financement ou soutien technique), les concurrents, les médias, les chercheurs, le gouvernement (divers paliers), les autres systèmes d’échange de proximité (ne pouvant être considérés spécifiquement comme concurrents) et les regroupements (plus ou moins formels). Les systèmes d’échange de proximité étant généralement de très petites organisations, le conseil d’administration est souvent impliqué dans la gestion quotidienne, la séparation entre la gestion et la gouvernance n’étant pas marquée, le positionnant alors comme acteur interne plutôt qu’externe. Les médias ont souvent été des éléments importants de la diffusion des modèles de système d’échange de proximité, notamment au Québec comme nous le verrons plus loin. Étant donné la diversité des biens, services et savoirs échangés dans les systèmes d’échange de proximité, l’éventail des concurrents de ces organisations est très large. Dans la plupart des cas, le taux de participation des individus sur un territoire étant tellement faible par rapport à la population totale que nous ne croyons pas que les échanges peuvent affecter les concurrents du marché. Nous retiendrons donc l’exemple de la ville d’Ithaca aux États-Unis où l’utilisation très répandue de la monnaie sociale (l’Ithaca Hour) a favorisé les commerçants locaux acceptant la monnaie, rendant le marché potentiellement moins intéressant pour des entreprises ne l’acceptant pas. Selon la phase de

développement du marché, il est possible qu’à un certain moment plusieurs systèmes d’échange de proximité présentant des caractéristiques très différentes se retrouvent sur un même territoire, luttant dans une certaine mesure pour le recrutement des membres potentiels. Enfin, dans notre analyse des résultats, nous nous intéresserons plus particulièrement au type de relation que les systèmes d’échange de proximité sont susceptibles d’entretenir avec les meneurs d’enjeux, notamment le gouvernement puisque notre recension des écrits nous a permis de constater que l’attitude des organisations à son égard varie énormément, d’un pays à l’autre, mais également au sein d’un même pays.

La revue de littérature a permis d’identifier différentes positions que peuvent adopter les uns envers les autres les systèmes d’échange de proximité et les meneurs d’enjeux, notamment l’État, le marché, le mouvement d’économie sociale et les autres systèmes d’échange de proximité. En considérant la combinaison du potentiel de menace et du potentiel de coopération des parties prenantes, Salvage et al. (1991) déclinent quatre stratégies d’interaction adoptées par ces acteurs internes et externes par rapport à l’entreprise. Le schéma 2.5 résume ces stratégies.

Schéma 2.5 – Les stratégies d’interaction adoptées par les meneurs d’enjeux

Nous croyons qu’il est également important de s’intéresser à l’attitude de l’organisation par rapport aux meneurs d’enjeux. Les théories de Thomas (dans Dunette, 1976, dans Côté et al., 2008) nous fournissent un cadre basé sur les dynamiques relationnelles, fonction de la volonté de satisfaire ses propres intérêts et de celle de satisfaire ceux des parties prenantes. Le schéma 2.6 résume ce concept12.

Schéma 2.6 – La pluralité des dynamiques relationnelles

Source : (idem, p. 95)

Nous nous intéresserons plus spécifiquement à certains autres meneurs d’enjeux dans le cadre de nos analyses interne et externe, mais nous approfondirons dans cette section les notions entourant la direction. Nous avons vu plus tôt que pour désigner les individus qui s’occupent de la direction d’une organisation, Malo (2001a) parle de sommet stratégique. C’est une expression que nous retenons, la jugeant plus inclusive que celles de directeur, coordonnateur, gestionnaire ou entrepreneur. Les notions d’entrepreneurship et de leadership ont peu été abordées dans la littérature sur les systèmes d’échange de proximité. Nous tenterons de voir quels éléments théoriques des auteurs en stratégie et en économie sociale peuvent nous permettre d’identifier des facteurs influençant le développement et la pérennité des systèmes d’échange de proximité. Les propos de Malo, Côté et al. et Mintzberg nous renseigneront sur l’éventail des types de leadership possible alors que Chaves et Allaire et Firsirotu nous amèneront à prendre conscience des risques liés au leadership.

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Dans l’imagerie populaire, la notion d’entrepreneur est souvent associée à celle d’un individu seul, charismatique et ambitieux. Les propos de Malo (2001a) permettent de nuancer cette idée. Selon elle, l’entrepreneur est « l’agent qui a le pouvoir sur la combinaison productive qu’est l’entreprise, que cet entrepreneur soit collectif, capitaliste ou d’intérêt général, qu’il soit groupement de personnes, groupement de capitaux ou gouvernement » (p.86). Pour Vienney (1980), l’entrepreneur est à la fois un agent d’adaptation au marché et un agent de transformation. Malo (2001a) rappelle qu’avoir une perspective stratégique requiert une bonne capacité de lecture de l’environnement et de l’entreprise, mais aussi une utopie mobilisatrice, d’où l’importance de la notion de changement social. Car « quand le positionnement domine la perspective, il y a toujours d’indéniables impacts sociaux. » (Malo 2001b, p.90). Pour Gomez (1996, p.224, dans Lévesque, 2002), entreprendre consiste « à convaincre les acteurs nécessaires à la réalisation d'un objet commun ».

Lévesque (2002) s’est intéressé aux notions d’entrepreneur social et d’entrepreneur collectif. Dans les deux cas, par opposition à l’entrepreneur capitaliste, le projet d’entreprise est porté par un souci de justice sociale. L’entrepreneuriat est dit collectif dans les organisations d’économie sociale puisque le projet est porté par un regroupement de personnes, alors que l’entrepreneuriat social n’implique pas un statut juridique d’organisation d’économie sociale. Selon Thake et Zadek (1996, dans Lévesque, 2002) « les entrepreneurs sociaux ne créent pas de la richesse pour eux-mêmes mais de la richesse collective pour la communauté dans son ensemble ». Ils participent donc à l’empowerment13 des collectivités et à la démocratisation de la société civile (Lévesque, 2002). Dans le cas de l’entrepreneuriat collectif, le fonctionnement démocratique peut allonger et alourdir la période de gestation par rapport à l’entreprise capitaliste, et même être un facteur d’échec, mais cette période peut être réduite considérablement par le partage d’expertise et le soutien de regroupements et d’organismes de soutien. Toujours selon Lévesque, l’entrepreneuriat collectif bénéficierait des forces de l’économie sociale, notamment la proximité des besoins et des aspirations, la capacité de mobiliser des ressources diversifiées (marchandes, non-marchandes, non-monétaires), la prise en charge des aspects sociaux dans une visée à long terme et ses règles intégrant les membres à la prise de décisions et concernant l’équité de la répartition des résultats. Lévesque (2002) rappelle l’importance d’une gestion adaptée à la forme institutionnelle, le partenariat et la concertation étant notamment plus appropriés à l’organisation d’économie sociale que la gestion autoritaire.

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« L’empowerment, terme anglais traduit par autonomisation ou capacitation, est la prise en charge de l'individu par lui-même, de sa destinée économique, professionnelle, familiale et sociale. » (Wikipedia, 2008)

« La caractéristique la plus importante du leadership est la légitimité. » (Mintzberg, entrevue accordée à La Presse Affaires, 14 avril 2007).

Mintzberg (2006) dénonce l’obsession actuelle du leadership et la conception qui s'en dégage où le leader est présenté comme un héros, un individu capable, seul, de régler tous les problèmes d’une organisation, d’une communauté ou d’une nation. Selon lui, cette conception, répandue dans toutes les sphères de la société, ne tient pas compte de la complexité des organisations. Le concept de communauté-ship proposé par l’auteur réfère aux « processus collectifs qui mènent à des réalisations remarquables » et rappelle que l’efficacité d’un projet doit reposer sur un leadership partagé où chaque individu contribue à la hauteur de ses capacités. Cette notion implique l’importance pour les organisations de fonctionner comme des communautés de coopération. Elle semble d’autant plus pertinente dans le cas d’organisations d’économie sociale où sont en principe favorisés un mode de gestion démocratique et une co-production de l’offre et de la demande. On retient donc qu’il est envisageable – et même souhaitable – que le leadership d’une organisation soit partagé entre les membres et non seulement exercé par un individu seul.

Mintzberg (1982 et 1990, dans Côté et al., 2008) distingue six mécanismes clés de coordination : la supervision directe, l’ajustement mutuel, la standardisation des normes de comportement et trois autres s’appliquant moins à l’association d’économie sociale, la standardisation des qualifications, la standardisation de procédés et la standardisation des résultats attendus. Dans les organisations de petite taille, on retrouve surtout de la supervision directe ou des ajustements mutuels, lorsqu’il y a gestion participative (Malo, 2001b). Mintzberg a aussi identifié des configurations organisationnelles qui tiennent compte des mécanismes de coordination et du pouvoir dans les organisations (dans Côté et al., 2008). Dans l’organisation entrepreneuriale (ou structure simple), le pouvoir est concentré dans les mains d’un individu, au sommet de la hiérarchie. L’entrepreneur est alors peu porté sur le processus de planification stratégique et se fie à son intuition. La coordination est assurée par le mécanisme de supervision directe. Dans l’organisation innovatrice (ou adhocratie), on retrouve le plus souvent une coordination par ajustements mutuels et les stratégies émergent d’équipes de projets. Dans la configuration missionnaire, la coordination est assurée par la standardisation des normes de comportement, car tous travaillent dans une même direction reflétant l’utopie et la perspective de changement sociale. L’idéologie peut être véhiculée ou non par un leader charismatique. Dans la configuration politique, on note l’absence de coordination, aucun mécanisme de coordination ne dominant. C’est la configuration démocratique (Malo et Vézina, 2004). Nous considérons que ces quatre configurations et les mécanismes de coordination qui y sont liés sont susceptibles de se retrouver dans les systèmes d’échange de proximité, les trois dernières présentées par Mintzberg l’étant moins (les configurations mécaniste, professionnelle et divisionnalisée). Pour Malo (2000, dans

Côté et al., 2008), ce sont l’âge, la taille et les meneurs d’enjeux qui influencent les modes de gouvernance, de gestion et la pratique stratégique.

Allaire et Firsirotu (2003) s’intéressent eux aussi aux types de leadership et considèrent que ceux-ci doivent évoluer en fonction des phases de développement de l’entreprise. Nous retiendrons uniquement le leadership centré sur l’entrepreneur-fondateur, caractérisé par une faible diversité des produits et marchés de l’entreprise et un fort niveau de partage des valeurs, expériences et connaissance entre les dirigeants : « le leader-entrepreneur fondateur marque profondément l’organisation de ses préférences, de sa vision, parfois aussi de ses lubies […] La connaissance holistique de l’entreprise […] donne à l’entrepreneur fondateur une capacité de gestion exceptionnelle, mais crée souvent un vide de talent autour de lui.» (Allaire et Firsirotu, 2003, p.29). La stratégie se situe alors dans l’esprit du leader, peu explicitée dans des documents (degré moindre de formulation de la stratégie). Selon les auteurs, il peut être préférable qu’un bâtisseur d’organisation remplace le fondateur ultimement, possiblement avec la diversification des produits et marchés, dirigeant l’organisation vers un leadership fondé sur les valeurs partagées et l’expérience commune. Malheureusement, cette transition peut être ardue et survenir trop tard ou dévier vers un mode de leadership plus bureaucratique.

« À mesure que la taille et la complexité des entreprises de l’économie sociale augmentent, la direction prend de l’importance, l’apathie des membres croit proportionnellement (Vierheller, 1994) et ces derniers perdent leur motivation idéologique. » (Chaves, 2004, p.70).

Selon Chaves (2004), les entreprises d’économie sociale doivent faire face simultanément au défi économique relevant de leurs activités commerciales et au défi de conserver leur identité distincte. Les gestionnaires qui influencent fortement la direction que prend l’entreprise sont donc susceptibles de renforcer ou saper son identité (Chaves et Monzón, 2001, dans Chaves, 2004).

Le sommet stratégique dans les systèmes d’échange de proximité

Comme nous l’avons mentionné plus tôt, l’échange de proximité est un sujet encore relativement peu théorisé et les notions de leadership et d’entrepreneurship ont peu été abordées dans les écrits sur le sujet. Nous retenons toutefois l’idée que les individus à l’origine des systèmes d’échange de proximité sont souvent des personnes politisées, conscientisées et militantes :

« Most LETS were started by individuals volunteer, with strong commitments to social capital formation, as well as economic objectives, and many members share an ideological commitment to generating an alternative, « green » economy (Croall, 1997) » (Seyfang et Pearson, 2000, p.57).

Dans le cas des systèmes d’échange de proximité, l’entrepreneuriat est souvent collectif, bien que le projet soit parfois initié par un individu seul.

Pour Blanc (2006), les systèmes d’échange de proximité expérimentent de nouvelles formes de gouvernance à la fois interne (règles de fonctionnement, établissement de pratiques démocratiques) et externes (relations avec les partenaires socioéconomiques). Lenzi (2006) parle même de recherche de formes inédites d’animation. Les modes de gouvernance et de prise de décision semblent varier beaucoup d’un système d’échange de proximité à l’autre. Dans quelques cas, les organisations peuvent compter sur un ou des salariés qui assurent la gestion et la coordination de l’organisation. Tous les systèmes légalement incorporés ont un conseil d’administration, plus ou moins complet et plus ou moins actif selon la présence ou non de salariés et l’implication du fondateur. Il semble aussi y avoir certains cas où un comité de coordination s’assure du bon fonctionnement. On retrouve des structures semblables dans certaines organisations non incorporées. Les membres de l’organisation peuvent être invités ou non à l’ensemble ou à certaines des rencontres du conseil d’administration ou du comité de coordination. Divers autres comités peuvent être créés et affectés à des dossiers spécifiques. Les assemblées de membres, parfois appelées assemblées générales ou rencontres de membres, sont plus ou moins formelles et donnent plus ou moins de pouvoir aux membres. Les problèmes rencontrés peuvent être abordés lors de ces rencontres, les membres discutant alors jusqu’à l’obtention d’un consensus ou d’un terrain d’entente. On retient donc que les caractéristiques du sommet stratégique sont variées dans les systèmes d’échange de proximité, les membres du conseil d’administration jouant souvent un rôle majeur dans la gestion et la prise de décisions à caractère stratégique, et que certaines organisations développent des pratiques innovantes.