Les limites et perspectives de ce travail

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L’utilisation de notre outil n’a été réalisée que par une seule entreprise. Pour tendre vers

une validation totale d’un projet de type 7 selon la typologie de Blessing & Chakrabarti

(2009), davantage d’applications dans diverses entreprises seraient souhaitables.

L’enquête par questionnaire que nous avons conduite lors de notre étude quantitative a

reçu un nombre limité de réponses. Nous avons obtenu des retours sur 80 projets de

co-développement alors que nous visions un minimum de 100 projets pour avoir une

robustesse suffisante.

Nous avons mobilisé les fournisseurs dans la phase de collecte des dysfonctionnements

lors des interviews mais pas dans le développement de l’outil (évaluation de criticité et

plans d’actions). Il pourrait être envisagé d’avoir une utilisation de cet outil par des

fournisseurs ou bien d’avoir un partage des résultats de l’analyse conduite par le client

afin d’établir un plan d’action commun.

Au-delà de ces limites et afin de continuer la démarche adoptée dans ce travail de thèse, nous

recommandons quelques perspectives à la fois opérationnelles et académiques de ce travail.

5.1. Les perspectives opérationnelles

5.1.1. Déploiement de l’outil développé

Nous avons développé notre outil en collaboration avec deux équipes projets Somfy puis nous

l’avons testé avec une autre équipe projet. Pour répondre à la première limite identifiée de ce

travail de thèse, nous suggérons un déploiement plus large de l’outil au sein de Somfy afin

d’avoir davantage de retours et donc de continuer à l’enrichir. Nous considérons en effet qu’il est

nécessaire de prolonger le travail de validation de nos résultats et de continuer à enrichir l’outil

par les retours recueillis auprès des utilisateurs. En outre l’objectif est que les équipes projet

utilisent seules l’outil au-delà des applications qui ont été accompagnées par les chercheurs dans

le cadre de ce travail de recherche. L’objectif est également que l’utilisation de cet outil devienne

systématique en cas de projet de co-développement. De plus, les applications futures de l’outil

permettront aux équipes projets d’accéder à des cas d’application et d’identifier les points qui

sont souvent les plus critiques et donc d’affiner leurs plans d’actions. Une plus large utilisation

de l’outil permettrait également d’assurer la légitimation et d’éprouver la robustesse des

concepts proposés par les chercheurs notamment au niveau de l’évaluation de criticité.

5.1.2. Faire prendre conscience de la nécessité d’une conduite adaptée en

co-développement

Comme nous l’avons déjà mis en avant, la pratique du co-développement nécessite d’avoir des

compétences managériales adéquates et d’adapter les procédures à ce contexte particulier que

ce soit au niveau de la définition des rôles et responsabilités, de la rédaction du contrat ou dans

la communication entre les équipes. Il reste selon nous encore des progrès à faire en matière de

prise de conscience de ces éléments par les équipes. A partir du moment où la stratégie du

co-développement est portée au sein de l’entreprise et comprise par tous, un certain nombre

d’obstacles sont déjà franchis.

5.1.3. Réflexion autour d’un contrat spécifique à ces collaborations

Nous avons vus dans nos conclusions managériales l’importance de la rédaction du contrat dans

une relation de conception collaborative. Il serait utile de réfléchir à l’élaboration d’un modèle

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de contrat propre à ce genre de configuration et facilitant la démarche des entreprises qui voient

encore souvent cette pratique comme très complexe et ont peur de ne pas savoir se protéger

suffisamment. Il s’agit en quelques sortes de la peur de l’inconnu qui pousse à se surprotéger. La

notion d’intégration des acteurs intermédiaires serait également à considérer dans ce type de

contrat.

5.2. Les perspectives académiques

5.2.1. Diffusion des résultats à d’autres entreprises

L’outil que nous avons proposé a été développé avec et pour l’entreprise Somfy. Certains

concepts ont été développés en mobilisant d’autres acteurs industriels mais l’outil n’a été

appliqué que chez Somfy. Il a certes été confronté à la critique de deux acteurs externes

concernant l’évaluation de criticité, mais nous pensons qu’il serait positif de pouvoir l’appliquer

à une autre entreprise voire plusieurs afin de bénéficier d’un regard nouveau sur cet outil et

d’approfondir sa légitimité et sa robustesse.

5.2.2. Approfondissement des résultats de l’étude quantitative

Concernant les résultats de l’étude quantitative que nous avons conduite, nous voyons plusieurs

perspectives possibles. Tout d’abord, l’obtention d’un plus large échantillon rendrait nos

résultats plus robustes. Ensuite, il serait intéressant de pouvoir tester un modèle global incluant

les dysfonctionnements de la phase de configuration de la relation et celle de l’interaction au jour

le jour afin de bénéficier d’une vue d’ensemble. Par ailleurs, nous avions inclus dans notre

questionnaire des éléments relatifs aux notions de « client préféré », de « fournisseur préféré », de

« satisfaction du fournisseur » ou encore des éléments relatifs aux champs de la « social capital

theory ». Afin de nous focaliser sur le cœur de notre sujet de recherche, nous n’avons pas

souhaité les exploiter dans ce travail. Il est envisagé d’exploiter, en collaboration avec

l’Université de Twente, les résultats obtenus par la suite afin de tester des modèles

correspondants à ce champ de la recherche en management.

5.2.3. Identifier les gains générés par l’utilisation de l’outil

Une des perspectives de cette recherche serait d’évaluer le succès de l’outil développé. Nous

avons eu des retours positifs concernant son utilisation et les questions soulevées et nous avons

pu observer une prise de conscience de certains aspects auparavant négligés comme la nécessité

d’une bonne collaboration interne par exemple. Ces observations pourraient être confirmées ou

non par une plus large utilisation de l’outil. De plus, cet outil ne sera vraiment un succès que s’il

permet aux équipes projet de mener des projets de co-développement efficaces et générateurs

de gains pour l’entreprise. Cette évaluation de l’utilité de l’outil est donc à adresser. Cette

évaluation ne sera possible qu’après une utilisation sur le long terme (Blessing and Chakrabarti,

2009) pour voir si effectivement il a permis d’éviter des dysfonctionnements coûteux.

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