2. Les structures ont beaucoup évolué dans leur forme
2.2 Les formes contemporaines
a) La représentation proposée par Mintzberg
Le renouvellement d’analyse opéré par l’école de la contingence s’accompagne avec Mintzberg d’une remise en cause de la représentation formelle de la structure.
Pour Mintzberg(1), l’organisation n’est pas vue comme composée de services (individus, fonctions, etc.) ayant des liens hiérarchiques ou fonctionnels mais comme un assemblage (1) H. Mintzberg, Le management : Voyage au centre des organisations, Éditions d’Organisation, 1990.
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de six parties (cinq dans sa première synthèse, « structure et dynamique des organisations » en 1982) échangeant des flux de différentes natures.
•
■ Les composantes de l’organisation et leur représentation
Dans une approche analytique, l’organisation peut se décomposer en six parties :
– un centre opérationnel : les opérateurs qui effectuent le travail de base de production des
biens et services ;
– un sommet stratégique : les hauts dirigeants qui définissent la stratégie, les grandes
orientations de l’entreprise ;
– une ligne hiérarchique : la courroie de transmission entre le centre opérationnel et le
sommet stratégique (managers assurant la supervision de leurs subordonnés) ;
– un groupe de support logistique : les services qui assurent des fonctions qui ne concourent
pas directement à la production mais qui appuient, qui aident les autres (exemple de
services logistiques : un service de restauration, un service médical, un service de transport, etc.) ; ces services ont la particularité de pouvoir être externalisés assez facilement ;
– une technostructure : les « analystes » qui planifient, organisent, contrôlent mais sans
autorité institutionnelle ou officielle. Elle produit la standardisation formelle à laquelle recourt l’organisation pour coordonner le travail.
– une idéologie : les éléments culturels, tels que des croyances, des valeurs, des traditions,
des comportements, partagés par les membres de l’organisation et la distinguant des autres.
La représentation qu’il en donne est la suivante :
LES SIx PARTIES DE BASE DE L’ORGANISATION
| | | | || | || | || || | || | || | | | | | | | | ||| ||| || ||| ||| ||| ||| ||| ||| |||| |||| ||| |||||| |||||||||||||||||||||||||| | | | | | | | || | | | | | | | | | | | | | || || || || || || || || || || || || || | || || || IDÉOLOGIE Sommet stratégique Ligne hiérarchique Centre opérationnel
Technostructure de support Fonction
logistique
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■ Les flux organisationnels
L’organisation est parcourue en permanence par différents flux. Les courants antérieurs d’analyse en privilégiaient un au détriment des autres : les flux d’autorité. Le danger, dans un diagnostic, est précisément de ne voir qu’un flux et de négliger l’impact des autres.
Mintzberg distingue cinq grands types de flux :
– les flux d’autorité formelle : relations supérieures/subordonnées à la base de la structure
officielle de l’organisation (seuls flux de l’organigramme classique) ; – les flux d’activités régulées : flux de travail prévus par les procédures ;
– les flux de communication informelle : relations interpersonnelles, échanges spontanés,
non officiellement prévus mais effectués dans l’organisation et constituant sa vie sociale (cf. analyse du courant socio-technique) ;
– les flux de constellations de travail : regroupements plus ou moins informels qui se
constituent pour effectuer un travail spécifique, momentané ;
– les flux de décisions ad hoc : décisions adaptées, spécifiques (ad hoc) à des problèmes
particuliers et qui, n’entrant pas dans le cadre des procédures et des politiques routi-nières, donnent lieu à des échanges multiples et variés.
b) Structure par processus d et activités
Un processus est un enchaînement d’acteurs réalisant une suite d’activités afin d’obtenir un résultat (bien ou service, partiel ou complet).
Processus P1
Activité 1 Activité 2 Activité 3 résultat client (int. ou ext.)
Acteur A Acteur C Acteur D
Acteur B
Les processus structurent toutes les activités qui composent la chaîne de valeur d’une entreprise.
Le résultat est destiné à un client interne et il est consommé par un autre processus, ou à un client externe et possède une valeur traduite par le prix de vente.
La valeur du résultat est appréciée par différents indicateurs comme le délai de livraison, la qualité du résultat, les services associés, etc.
Cette structure, fondée sur la valeur obtenue en aval pour le client, décloisonne les fonctions traditionnelles verticales en découpant de manière horizontale les différentes étapes néces-saires à la réalisation de l’objectif.
c) Structure en réseau d
Les caractéristiques de l’environnement économique mondial actuel et les possibilités offertes par l’environnement technologique ont conduit les entreprises à constituer de nouvelles formes d’organisation, plus réactives et plus flexibles, à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise : les réseaux.
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Mondialisation des marchés et globalisation de l’économie Stratégies d’alliances et de partenariats
entreprise en réseau Architecture informatique interconnectée
Internet
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Un réseau est constitué d’éléments qui sont reliés entre eux et qui doivent travailler
ensemble. On peut repérer les nœuds, les arcs, les fonctions du réseau et la structure de contrôle du réseau :
– les nœuds ou éléments actifs du réseau correspondent aux entités économiques qui vont coopérer entre elles ;
– les arcs ou liaisons entre les nœuds sont les procédures, les règles, les circuits d’infor-mation et de décision communs formalisés entre les entités économiques ;
– les fonctions du réseau qui permettent son fonctionnement correspondent au système de gestion de l’organisation ;
– la structure de contrôle est l’agencement des nœuds et des connexions, c’est-à-dire les structures organisationnelle, sociale, politique choisies par les entités.
exemple
De nombreux réseaux se constituent aujourd’hui aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur d’une organi-sation grâce aux technologies de connexion pour communiquer :
•
– un pôle de compétitivité avec des entreprises, des centres de recherche, des lycées et des universités
qui travaillent ensemble pour créer des synergies est un réseau ;
•
– Carglass, qui fournit la prestation de service de remplacement des glaces de véhicules sur des sites
dédiés ou chez le client, est constitué d’un réseau d’agences avec des règles communes et des pro-cédures standards ;
•
– Sanofi a créé un réseau de chercheurs, transversal sur tous les domaines par rapport à sa structure
globale, pour coopérer et innover de manière différente. d) Les structures par projet d
De tous temps, les entreprises ont eu des projets, c’est-à-dire une idée à réaliser : produit, procédé de fabrication, etc. Le plus souvent, ces projets sont réalisés dans le cadre de struc-tures traditionnelles.
Cependant, l’ampleur de certains projets (exemples : la conquête spatiale, le percement du
tunnel sous la Manche) ou la succession rapide de projets dans un environnement très
dynamique ont conduit à envisager leur gestion de manière spécifique par rapport aux actions plus routinières de la structure (pour augmenter la probabilité de succès du projet et pour ne pas perturber le fonctionnement du reste de l’organisation).
La mise en place d’un système de gestion de projet se justifie quand il y a :
– nouveauté (du produit, du procédé, de la technologie) difficile à intégrer dans les
procé-dures habituelles de l’organisation ;
– coopération éphémère (éventuellement avec un concurrent) ;
– incertitude sur le résultat et donc nécessité de réduire les risques ;
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exemples
•
• Dans l’industrie automobile, tous les constructeurs s’efforcent de réduire les délais de conception
d’un nouveau modèle grâce à un groupe-projet dans lequel plusieurs métiers et compétences tra-vaillent ensemble.
•
• Des cabinets de conseil et d’expertise sont structurés par projet ; chaque expert ou groupe d’experts
travaillent sur une affaire qui constitue un projet et l’ensemble est structuré par des équipes projets avec des durées de vie différentes selon les affaires.
La structure matricielle a souvent été la structure adoptée pour les projets. Aujourd’hui, des formules plus souples, plus flexibles, sont mises en œuvre. Le terme de structure trans-versale(1) (ou de fonctionnement transversal) est utilisé pour signifier qu’une formule est adoptée pour faire travailler des individus, des unités en dehors de la ligne hiérarchique habituelle, pour le temps du projet.
Pour O. Aktouf (2), la réussite d’un projet dépend de l’aptitude à faire coïncider les caractères d’une adhocratie (ajustement mutuel, compétence des spécialistes) à ceux d’une structure simple (sens de la mission, esprit d’entreprise, etc.).
Une structure transversale éphémère cherche à maîtriser le désordre créatif hors de la hiérarchie et de la départementalisation de la structure normale de l’organisation.
e) L’aplatissement des structures : l’analyse d’Aoki : vers la structure J
M. Aoki(3) analyse les oppositions dans les choix et les pratiques de structuration des firmes
américaines AA et des firmes japonaises JJ à partir du concept de structure des échanges
d’information qu’il définit par deux éléments : la division des tâches et le mode de coordi-nation choisis, facteurs essentiels de l’efficience d’une structure.
La gestion de la structure implique donc la maîtrise des flux d’informations qu’il faut faire évoluer vers la structure JJ selon Aoki.
En effet, il oppose les caractéristiques des deux types de firmes :
AA JJ
Spécialisation des tâches Procédures standard Coordination hiérarchique
Division souple du travail Rotation des tâches
Coordination souple par communication Temps pour échange des informations Sous-traitance avec domination
Conflits d’intérêt entre actionnaires et gestionnaires
Sous-traitance par contrats Coalition d’intérêt entre actionnaires
et gestionnaires
⇓ ⇓
Structure d’échange d’informations
verticale et rigide Structure d’échange d’informationshorizontale et souple
⇒ structure J plus efficiente
(1) Dossier « Vers l’organisation transversale ? », Revue française de gestion, juin-juillet-août 1995, n° 104. (2) O. Aktouf, Le management entre tradition et renouvellement, Gaetan Morin, 1994.
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Ces tendances représentant les nouvelles caractéristiques des structures peuvent être synthétisées par le schéma suivant :
ÉVOLUTION DE LA CONCEPTION DES STRUCTURES
Modèle La solution universelle
Prescription
de l’unique au spécifique du « sur mesure » au potentiel
Adéquation Adaptabilité Le meilleur compromis La plasticité maximale du simple au complexe Contingence du réel au virtuel Combinatoire Du statique au dynamique
De la primauté du territoire à la primauté de la relation