Le pouvoir des acteurs

Lorsqu’une entreprise de type traditionnel intègre plus largement les technologies du numérique, il peut être constaté une diminution de sa taille et, par voie de conséquence, une diminution du nombre de ses employés et du nombre d’échelons hiérarchiques. Il s’agit là des effets de l’introduction des systèmes numériques d’information sur les coûts de transaction et sur les coûts d’agence.

Le champ d’action d’un manager étant élargi grâce aux nouvelles technologies, le nombre de cadres moyens et d’employés nécessaires à l’organisation diminue.

L’écrasement de la structure hiérarchique est en outre justifié par la volonté de laisser une plus grande autonomie aux personnels des échelons inférieurs. Cette autonomie devrait stimuler leur engagement et leur créativité.

Avec une « horizontalisation » des hiérarchies, l’autorité relève plus de la compé-tence et de la connaissance que de l’ordre hiérarchique. Le manager doit développer une écoute, une capacité de conseil par ses compétences et un management moins « vertical ».

Le pouvoir de contrôle du manager sur ses collaborateurs « nomades » peut être moins important du fait de leur éloignement, mais aussi plus fort et plus permanent à cause des outils numériques.

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Les Pme etLe byod

La démocratisation de l’accès aux outils numériques conduit les entreprises, et notam-ment les PME, à bénéficier des moyens numériques privés de leurs salariés car les outils grand public et les outils professionnels convergent et se complètent.

Aujourd’hui, en France, 71 % des collaborateurs utiliseraient leurs appareils privés (smart-phones, tablettes tactiles, ordinateurs portables) pour leur activité professionnelle.

L’expression anglaise Bring Your Own Device (BYOD) recouvre cette réalité qui devrait s’amplifier avec le développement d’une offre de terminaux mobiles à usage privé et professionnel.

L’entreprise bénéficie ici d’une productivité accrue à faible coût mais prend égale-ment le risque d’un niveau plus faible de protection de ses données professionnelles et du système d’information général de l’entreprise en cas d’attaque virale. Les salariés, quant à eux, peuvent être réticents à une remise en cause d’un juste équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée.

Le pouvoir de chacun évolue, les responsabilités aussi avec le degré de liberté accordé, et seules des relations de confiance, si ce n’est contractuelles, permettent une efficacité globale.

Après cette analyse, il est possible de dire que les structures existent toujours et sont néces-saires pour assurer un certain degré de coordination des tâches et de coopération des acteurs ; cependant, les frontières de ces structures sont poreuses, les modes de collabo-ration et de communication sont hétérogènes, plus dématérialisés, ce qui induit des formes de travail et de pouvoir des acteurs très différentes de celles du management 1.0.

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définitions et concepts

Structure

Le terme « structure » a plusieurs sens qu’il convient de clarifier. Dans le cas le plus fréquent, la structure est le squelette de l’organisation, c’est-à-dire l’ossature formelle sur laquelle repose l’ensemble des activités de l’organisation. C’est un ensemble de dispositifs par lesquels une organisation répartit, coordonne, contrôle une activité et tente d’orienter le comportement de ses membres.

Suivant le contexte, le terme de structure peut faire référence à des éléments relativement différents, mais qui concourent tous au fonctionnement de l’entreprise.

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point est également important sur le plan organisationnel puisqu’il détermine des phéno-mènes de pouvoir et contribue à influencer la façon de diriger.

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prêteurs et les propriétaires de l’entreprise. Cette structure conditionne également, pour partie, les phénomènes de pouvoir.

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individus participant à l’entreprise.

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c’est-à-dire les différentes combinaisons retenues par l’entreprise pour assurer sa production.

La structure organisationnelle intègre, à des degrés divers, ces acceptions et les dépasse.

Quelle que soit l’approche retenue, la structure est, selon la définition de P. Jarniou et

P. Tabatoni(1), le « principe de l’action collective ».

Dès qu’il y a diversité (des actionnaires, des capitaux, des hommes, des tâches, etc.), il faut structurer pour agir.

Différents auteurs enrichissent la définition du terme structure :

– B. Lussato définit la structure comme « l’ensemble des relations non fortuites reliant les

éléments entre eux et au tout ». Le caractère multiforme de la structure ressort bien de cette définition, de même que son caractère voulu, construit : la structure ne naît pas spontanément.

– H. Mintzberg précise la définition de la structure : c’est la « somme totale des moyens employés

pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». La fonction technique de la structure ressort clairement de cette définition : fournir les moyens concrets de division et de coordination du travail.

– A. Desreumaux élargit la définition de la structure en indiquant qu’il s’agit d’« un ensemble

de dispositifs selon lesquels une entreprise, ou plus généralement une organisation, répartit, coordonne, contrôle ses activités et au-delà oriente ou tente d’orienter le comportement de ses membres ».

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Spécialisation

La spécialisation est le degré de division du travail, des tâches, choisi et déterminé, tant dans sa dimension horizontale que verticale, au sein d’une structure organisationnelle.

La spécialisation peut se faire en fonction des métiers, des compétences des acteurs, en fonction des responsabilités et des pouvoirs distribués. Les premières structures ont développé un fort degré de spécialisation qui s’est affaibli ensuite pour rendre les acteurs plus polyvalents.

Décentralisation

C’est la répartition du pouvoir aux différents niveaux de la hiérarchie d’une structure organisationnelle.

Plus la décentralisation est forte, plus la délégation des responsabilités et des décisions se fait loin du sommet hiérarchique et proche de la base et du terrain.

Coordination

C’est l’ensemble de mécanismes qui assurent la coopération des acteurs au sein d’une organisation.

Pour gérer cette coordination, de multiples moyens développés au cours du temps existent, techniques et humains, qui peuvent être combinés : réunions directes, procédures de travail standards, langages communs, sites et plateformes numériques, recueils d’expérience, discussions et entretiens, etc.