Les exp´erimentations

Na descrição produzida no artigo de Nag, Hambrick e Chen (2007), a inclusão do item “(…) initiatives (b) taken by general managers on behalf of owners”

76 sugere que a literatura em GE inclua questões de governança corporativa. Na perspectiva da Institution Based-View of the firm de Peng, Wang e Jiang (2008), é argumentado que:

[…] it seems imperative that researchers pay more attention to the institutional antecedents and consequences of corporate governance in emerging economies, instead of simply applying the Anglo-American assumption of dispersed ownership and control, which does not coincide with the empirical realities in much of the world, especially in emerging economies. (PENG; WANG; JIANG, 2008, p. 928).

Para os autores, reformas de governança corporativa, baseadas na natureza anglo-saxã, podem levar a resultados irrelevantes, contraproducentes e até desastrosos em economias emergentes. Enquanto em terras americanas e inglesas, faz mais sentido a ênfase de controle e monitoramento, por parte do board; nas corporações, cujo acionista majoritário controla a empresa, é mais coerente que o board esteja mais dedicado a acessar recursos por meio das redes e conexões dos conselheiros. Enquanto, naqueles primeiros países, pode fazer sentido reformas com o intuito de ampliar as participações individuais; as mesmas reformas em ambientes onde já haja concentração de participação, pode levar a concentrações excessivas, que possibilitem a expropriação de minoritários.

A argumentação é baseada em La Porta et al. (2000), que verificou que a propriedade dispersa é a exceção, e não a regra, ao redor do mundo, sendo, na maioria dos países, as corporações controladas por famílias ou pelo estado, o que faz com que a questão central de governança corporativa seja a relação dos acionistas controladores com os minoritários (YOUNG et al., 2008). Segundo a proposta da financeirização (PALLEY, 2004) e da sua intrusão em GE (FROUD et al., 2006), a influência da governança sob a perspectiva do conflito entre acionistas e gestores (JENSEN; MECKLING, 1976) foi inserida em GE no contexto das reformas neoliberais globalizantes, corroborado no histórico em management, elaborado por Kiechel III (2012). Para Froud e seus colegas (2006), apesar da publicidade da perspectiva do conflito de agência na literatura em Governança Corporativa, ela é incapaz de lidar com os desafios das companhias e está associada à concepção de mercado reinante na era da globalização:

77 As for the new discourse of corporate governance, that acquired a high profile over the 1990s so that what began as a low-key response to corporate malpractice is now presented as a key technology for controlling management in the interests of shareholders. In its standard agency theory form, we argue that governance is a theoretically crude and empirically implausible set of propositions whose account of actors, motives and consequences nevertheless provides a kind of constitution for the market after Reagan and Thatcher. (FROUD et al., 2006, p. 5).

Os autores defendem que a definição do problema da GE como firma no mercado de produtos obstrui a discussão do mercado de capitais e a financeirização. Argumentam ainda que shareholder value nunca foi um conceito bem-definido, mas uma retórica maleável que foi apropriada e modulada por diferentes atores sociais, tendo inclusive induzido mudanças no que top management diz e faz. Discutem ainda a questão da discrepância entre e promessa e o resultado, derivando daí como governança corporativa, procedimentalizada nos anos 90 como uma tecnologia de controle que promete assegurar que os gestores atuem de acordo com o interesse do acionista, termina com a fraude da Enron e a recriminação do enriquecimento descontrolado dos CEOs.

Carter e Mueller (2005) examinaram o caso de uma companhia regional inglesa de eletricidade, que passou por duas transições profundas em sua forma de fazer estratégia em função da privatização e das pressões da financeirização. No primeiro momento, antes da privatização, a organização era dominada por engenheiros profissionais, que alcaçavam jurisdição total (ABBOTT, 1988) na organização: “Not only did they run the organization but they also defined its objectives. Perhaps unsurprisingly the organization’s objectives were to maintain the electricity distribution network” (CARTER; MUELLER, 2005, p. 972). A dominância de uma profissão contribuía para um alto grau de impermeabilidade à influências externas, e o planejamento era moldado em termos da engenharia, como inovações na rede de distribuição e número de engenheiros necessários para manter a rede.

Em 1990, a indústria de eletricidade foi privatizada na Inglaterra, sendo a mudança para a propriedade privada repleta de ambição de fazer o setor mais competitivo. Apesar de poder ser entendido como uma resposta à necessidade do Governo em levantar dinheiro, para os autores essa razão é secundária frente ao projeto idológico em curso. A administração Thatcher nutria desdém por indústrias

78 nacionalizadas e não tinha dúvidas que o setor privado era uma forma superior de organização. A natureza ideológica da privatização era tanta que “organizations were very much expected to ‘forget’ their past in favour of new ways of doing things” (CARTER; MUELLER, 2005, p. 975).

A privatização abriu espaço para a importação do discurso de gestão estratégica na CoastElectric. Uma das formas da CoastElectric avançar e se tornar uma organização “de ponta” era adotar sua linguagem e suas práticas. Em 1992, com o auxílio de uma grande empresa de consultoria, a empresa adotou práticas como matrizes 2 x 2, análise SWOT, missão e visão, e elegeu para si o objetivo de se tornar a melhor companhia regional elétrica do Reino Unido em 1996, sendo diversificação o alicerce de sua nova estratégia. As novas ferramentas teriam aberto a cabeça dos executivos, e eles teriam então vislumbrado a incursão da empresa em áreas como telecomunicação, TV à cabo e gás natural.

Essa estratégia foi em muito influenciada pela expectativa de imposição de limitações pelo regulador no negócio principal da empresa, pelo reconhecimento temporal de que havia um longo tempo até 1996 e pela percepção de que a possibilidade de takeover era remota. Seu discurso era convincente, e era suportado por construções particulares do regulador e do mercado financeiro inglês.

Para os autores, no caso, a gestão estratégica pode ser compreendida primariamente como atividade cerimonial, sendo uma resposta para a forma como a organização compreende os desafios de competição, regulação e finanças. O argumento é baseado em Meyer e Rowan (1977), para quem “much of managerial action is ceremonial and to a large extent de-coupled from organisational activities and processes” (CARTER; MUELLER, 2005, p. 976).

By this we do not mean that the strategy was restricted to the talk and texts circulating around the boardroom – after all, the subsidiaries were created and new markets were entered – but that the discourse of strategic management was primarily about disassociation from the past and individual subjectivity. (CARTER; MUELLER, 2005, p. 981).

No final de 1994, as experiências da organização a levaram a concluir que tal estratégia não seria plausível, que ela não poderia competir com empresas maiores

79 como a British Telecom. Seu objetivo de mudou de ser reconhecida como uma companhia líder por seus acionistas, consumidores e pela city. A abordagem da diversificação foi substituída pela perspectiva das core competencies.

A nova mudança profunda na estratégia foi feita pelo mesmo grupo de gestores, com apenas uma exceção. Como chairman of the board, foi contratado um executivo letrado nas finanças corporativas, com reputação de ser um expert na defesa de tentativas de predatórias de tomada de controle. A CoastElectric era então vista como um potencial alvo de aquisição, e havia a sensação de que não poderia se dar ao luxo de planejar para o futuro, passando de uma mentalidade de inúmeras possibilidades para uma de defesa e sobrevivência. Mais uma vez com a assessoria de uma grande empresa de consultoria, a companhia formulou sua estratégia de defesa contra takeovers, principalmente através de asset stripping. Para os autores, a financeirização serviu para anular a plausibilidade da primeira estratégia, através principalmente das pressões regulatórias e pela performance financeira.

Nas duas “viradas estratégicas” narradas no caso, a nova estratégia adotada foi a confluência dos stakeholders internos e externos, e a seu ciclo era moldado por suas expectativas. Financeirização e gestão estratégica são questões importantes para as organizações, são ideias que não são produzidas no vácuo mas sim produtos de pressupostos, lógica e racional de seu tempo, e que ganharam importância após 1979 devido à sua proximidade com os dogmas centrais do Tatcherismo. Os autores destacam ainda no caso a dualidade do processo da gestão estratégica. Por uma lado, pode ser entendida como um cerimonial e, por outro, pelas preocupações instrumentais quanto à

performance.

Considerando ainda a perpectiva da geopolítica do conhecimento, podemos considerar ainda que a universalização do conhecimento em GE e do management leva consigo a teoria da agência, que também presta serviço à globalização neoliberal e à finaceirização. Outras teorias, para informar a governança corporativa, ficam relegadas a um segundo plano, como por exemplo as apresentadas por L'Huillier (2014): teoria do

stewardship, teoria da organização, teoria da dependência dos recursos, teoria dos stakeholders e teoria multigovernança.

A governança corporativa do ponto de vista da teoria da agência preserva íntima relação com a GE mainstream, oferecendo um elemento chave para a financeirização e para a globalização neoliberal. Tal perspectiva reforça a centralidade do acionista e da alta administração em GE em detrimento de outros stakeholders,

80 valorizando a necessidade de desempenho financeiro e sendo indiferente a outras dimensões de performance da firma.