Diante da perspectiva em que se realizou o estudo, o problema de pesquisa é expresso: Quais os fatores críticos de sucesso dos projetos de uma Empresa do Terceiro Setor do Ramo da Saúde especializada em Oncologia? É um problema prático, onde a experiência dos atores é importante e o contexto de ação é crítico. Para dar uma resposta a essa pergunta, foi preciso analisar a operação do PMO do ponto de vista do sucesso em projetos e seus respectivos fatores críticos de sucesso, a fim de se identificarem os principais desafios encontrados concernentes à gestão dos projetos. Outros temas vivenciados por um PMO não fizeram parte deste trabalho. De foco bem definido e de grande interesse para uma pesquisa mais aprofundada, visa o melhor entendimento e à melhoria da qualidade e efetividade da operação dos Escritórios de Projeto nas organizações do Terceiro Setor/Ramo da Saúde, pois obstáculos foram encontrados nessa trajetória.
Segundo pesquisa recente, métodos tradicionais de medição de sucesso do projeto prosseguem avançando com maior aplicabilidade na aferição da eficácia do PMO (PMSURVEY, 2015). Destacam-se:
• Tempo, custos e orçamento;
• Status de visibilidade do projeto / programa;
• Procedimentos simplificados;
• Elaboração de relatórios;
• Capacidade expandida para assumir maiores projetos, programas e portfólios.
Todos os resultados serão apresentados nessa seção, culminando na apresentação principal da pesquisa qualitativa sobre os fatores críticos de sucesso dos projetos.
5.1. Documentação
Em conformidade com as premissas estabelecidas e apontadas na seção de metodologia e apoiar a investigação, foram analisados vinte (20) projetos. Depois de pré-selecionados, utilizou-se a premissa de existência de documentação específica de GP e correto preenchimento da mesma.
68 Gráfico 1: % - Levantamento da Documentação do Estudo de Caso
Fonte: Fundação XPTO, 2014
Dentro dessa amostra de 40%, que representam oito (08) projetos, constatou-se:
• 50% de aproveitamento – quatro (04) projetos com documentação específica de GP.
• 50% - quatro (04) projetos sem documentação específica de GP.
Dos projetos pré-selecionados, apenas quatro (04) integraram o presente estudo. Para a seleção final, além das especificações da pré-seleção, foram considerados os quesitos relacionados a existência e o correto preenchimento do relatório de lições aprendidas e documento de aceite pelo cliente:
Quadro 12: Levantamento histórico documental dos projetos selecionados DOCUMENTAÇÃO HISTÓRICA
2012/2013
ANTERIOR A IMPLANTAÇÃO DO PMO DA FUNDAÇÃO XPTO VISÃO GERAL
Principais templates GP
PROJETOS
1 2 3 4
Informações gerais do contratante Informações gerais do projeto Especificação do produto / serviço
Project Charter Declaração do Escopo Macro cronograma Cronograma detalhado Cronograma físico-financeiro Existente 40% Não existtente 60% Análise Documental
Projetos finalizados entre 2012 e 2013 Total da amostra = 20
69 VISÃO GERAL
Principais templates – Gerenciamento Projetos
PROJETOS
1 2 3 4
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Orçamento do projeto
Contrato
Relatório de controle de custos Organograma do projeto Equipe planejada para o projeto Matriz RACI
Plano de comunicação Plano de qualidade Plano de aquisição Plano geral
Controle integrado de mudanças Relatório de check point
Relatório de status report
Relatório de status report gerencial Solicitação de mudança Avaliação de fornecedor Avaliação de desempenho Ata de reunião Análise riscos Registro de mudança Documento de aceite Informações históricas Relatório de lições aprendidas Relatório final
Legenda
Templates inexistentes
Templates existentes, mas não padronizados – fora dos padrões da metodologia de gerenciamento de projetos Templates existentes e padronizados – dentro dos padrões da metodologia de gerenciamento de projetos
Fonte: Fundação XPTO, 2014
Sobre suas informações gerais, os projetos selecionados, tiveram duração de quatro (04) a dezoito (18) meses, equipe de projeto que variou entre quatro (04) e sete (07) integrantes e investimento de duzentos mil reais (R$200.000,00) a um milhão e duzentos mil reais (R$ 1.200.000,00).
70 Quadro 13: Pontos Fortes/Fracos – Análise documental
Projetos Selecionados para Análise Documental Finalizados entre 2012 e 2103
Projetos Complexidade Equipe do Projeto (Quantidade) Valor ($) Prazos (Meses) 1 Média 4 R$300.000,00 6 2 Alta 7 R$1.200.000,00 18 3 Média 5 R$280.000,00 4 4 Média 4 R$370.000,00 7
Fonte: Fundação XPTO, 2015
Dos projetos analisados, seis (06) pontos fortes foram relatados. Foram considerados pelos respondentes dos relatórios como sendo mais significativos de sucesso: a qualificação técnica, expertise e conhecimento do negócio da equipe de saúde. Características comportamentais como humanização, empowerment15 e preparação psicológica foram evidenciadas.
Gráfico 2: Pontos fortes dos 5 projetos selecionados
Fonte: Fundação XPTO, 2015
15 www.significados.com.br – Empowerment = Conceito de Administração de Empresas que significa
descentralização de poderes, ou seja, sugere uma maior participação dos trabalhadores nas atividades da empresa ao lhes ser dada maior autonomia de decisão e responsabilidades. É uma ferramenta que visa lidar com a lentidão e burocracia em uma empresa. O objetivo é ter trabalhadores mais motivados e envolvidos nas decisões da empresa. A autoconfiança, cooperação e proatividade do trabalhador também são estimuladas. O entusiasmo para desenvolver o trabalho aumenta porque a chefia é vista de forma diferente, aberta a sugestões, mas sem descurar das suas próprias responsabilidades, porque continua a desempenhar o papel de liderança.
Conhecimento no Negócio 21% Qualificação técnica da Equipe de Saúde 21% Expertise da Equipe 21% Empowerment 10% Humanização 11% Preparação psicológica da Equipe de Saúde 16% Análise Documental Pontos Fortes
71 Gráfico 3: Pontos Fortes – Análise documental
Fonte: Fundação XPTO, 2015
Antagonicamente à declaração de resistência à implantação do PMO evidenciada por 51% das empresas participantes de uma pesquisa anual, todos os pontos fracos relatados nos documentos de lições aprendidas dos projetos selecionados do corrente estudo endereçaram sinalizações, alertas, necessidades e um desejo de desenvolvimento e implantação de um PMO na Fundação XPTO (PMSURVEY, 2014). Os mais significativos foram:
a) Ausência de metodologia de GP; b) Falta de planejamento;
c) Gerente de Projeto não qualificado; d) Falta de Integração; Ausência de controles 7% Ausência de ferramentas de projetos 7% Ausência de metodologia de gerenciamento de projetos 10% Comunicação não eficiente 5% Falta de alinhamento com os objetivos do negócio 2% Falta de foco e pragmatismo (projetos prioritários/metas factíveis) 2% Falta de planejamento 10% Falta de Patrocínio Executivo 2% Mudanças não gerenciadas 5% Gerente de Projeto não qualificado 10% Riscos não gerenciados 2% Falta de Infraestrutura, recursos e equipamentos 5% Falta de Integração 10% Falta de planejamento 10% Papéis e responsabilidades não definidas 10% Conflitos não gerenciados 2% Análise Documental Pontos Fracos
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e) Falta de planejamento;
f) Papéis e responsabilidades não definidas.
5.2. Observação Direta
Em consonância com as abordagens qualitativas, a técnica de observação direta representou o segundo principal instrumento de coleta de dados e serviu como teste de verificação da ocorrência (YIN, 2015).
O observador é a pesquisadora do referido estudo. Sua função de gerente do escritório de projetos e processos da Fundação XPTO e contato diário com a amostra da população contribuíram para mitigar os riscos de alteração no ambiente/comportamento (YIN, 2015).
Recapitulando, a pesquisa de campo ocorreu na cidade de Manaus (Amazonas) e cinco (05) profissionais foram acompanhados: dois (02) médicos, uma (01) enfermeira, um (01) administrador e um (01) engenheiro de produção.
Considerando os fatores críticos de sucesso investigados, é significativa a representatividade da dimensão 2 (impacto na equipe do projeto).
Gráfico 4: Observação Direta – % Representatividade das Dimensões
Fonte: Fundação XPTO, 2015
Eficiência do Portólio de Projeto
25%
Impacto aos olhos do cliente
14% Impacto na Equipe
do Projeto 60%
Sucesso direto e nos negócios
1%
73
Apesar do percentual de ocorrências de sucesso suplantar o de insucesso, ele é considerável. Mas, deve-se levar em consideração a baixa maturidade do PMO. É importante frisar que o entendimento e comprometimento da Alta Administração e a necessidade de sobrevivência da empresa representam forças motrizes que orientam o gerenciamento no caminho correto para um aumento progressivo da maturidade (KERZNER, 2006).
Gráfico 5: Observação Direta – Classificação dos fatores críticos de sucesso
Fonte: Fundação XPTO, 2015
Os efeitos positivos do desenvolvimento e implantação da metodologia de GP, do recém implantado PMO, foram percebidos através da gestão eficiente dos recursos financeiros, cumprimento dos prazos e apoio administrativo às equipes do projeto. Inclusive, os dois primeiros itens mereceram destaque na pesquisa anual de maturidade em gerenciamento de projetos, vislumbrada na seção 5.3 - Pesquisa Qualitativa de Maturidade em Projetos (PRADO, 2014). Um dos benefícios com a implantação do PMO consiste no incremento de produtividade através da otimização de processos administrativos (MANSUR, 2007). Nessa fase da investigação, o PMO Operacional atendia única e exclusivamente uma área da empresa, por conta disso métodos, técnicas e ferramentas não eram integradas com os processos da organização.
As características de complexidade e singularidade do projeto relatado, cuja execução ocorreu na cidade de Manaus (Amazonas), exigiu o envolvimento de muitas unidades organizacionais e relações de dependência. O sucesso em projetos está intimamente relacionado com as competências dos envolvidos. É importante destacar que processos, metodologias,
Sucesso 55% Insucesso 45% Sucesso / Insucesso % Representatividade
74
ferramentas, modelos e formulários corroboram com o incremento do sucesso, no entanto, o grande diferencial é o capital humano. Portanto, deve-se priorizar a questão da evolução da maturidade dos envolvidos, suas habilidades de comunicação, motivação, negociação, administração de conflitos, limites de stress e de liderança (KERZNER, 2001).
Gráfico 6: Observação Direta – Representatividade do Sucesso e Insucesso nas Dimensões
Fonte: Fundação XPTO, 2015
O processo de gerenciamento dos recursos humanos foi evidenciado como o mais expressivo. A preocupação com os recursos humanos ficou evidente a partir das observações de melhorias nos processos de contratação, designações, treinamentos, desenvolvimento da equipe, recompensas e outros aspectos relevantes devem ser definidos.
Gráfico 7: Observação Direta – Representatividade do Insucesso nos Processos de GP
Fonte: Fundação XPTO, 2015
41 31 78 4
28 7
91
Eficiência do Portólio de Projeto
Impacto aos olhos do cliente
Impacto na Equipe do Projeto
Sucesso direto e nos negócios
Preparação para o futuro
Sucesso/Insucesso por Dimensão
Gerenciamento Comunicações 8,24% Gerenciamento Custos 5,02% Gerenciamento Escopo 2,51% Gerenciamento Integração 21,15% Gerenciamento Recursos Humanos 54,84% Gerenciamento Stakeholders 3,58% Gerenciamento Tempo 4,66% Processos GP x % Representatividade
75 Gráfico 8: Observação Direta – FCS / % Representatividade
Fonte: Fundação XPTO, 2015
4 5 8 4 7 23 22 7 18 8 9 13 13 5 12 5 16 4 14 3 7 7 7 14 21 7 10 6
Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos… Apoio administrativo as equipes dos projetos
Bom relacionamento interpessoal Capacitação da empresa em GP Comprometimento/envolvimento da equipe do projeto
Comunicação não eficiente entre os profissionais da… Conflitos entre as equipes de saúde / equipes administrativas
Conhecimento no negócio Conhecimento técnico da equipe de saúde Controles obrigatórios não utilizados pela Equipe do Projeto Correta alocação dos recursos Cumprimento dos prazos Empowerment Estudo inicial do Cliente não realizado Excesso de autonomia dos profissionais da saúde Expertise da Gerente do PMO nas práticas de gestão de…
Expertise do GP Gerenciamento de Mudanças não efetivo Gestão eficiente dos recursos financeiros do projeto Modelo de Contratação dos Consultores não atrativo Não aderência da equipe de saúde à metodologia de projetos Não cumprimento das definições do escopo Não utilização da metodologia de GP pelas equipes de saúde
Necessidade de desenvolvimento dos profissionais… Patrocínio Executivo Perspectiva de tempo irreal Satisfação do Cliente Tratamento inadequado dos conflitos pelas lideranças
76
Nas interações com o Cliente, principalmente durante as reuniões de acompanhamento do projeto, existiram declarações formais, do próprio, indicando satisfação com os resultados gerados pelo projeto.
No projeto Amazonas todas as orientações para o Cliente, remeteram à uma integração com a missão, valores e objetivos da empresa, focando no combate ao câncer em uma visão de processos ponta-a-ponta. Projetos na saúde são altamente complexos, não acontecem da noite para o dia, envolvem a cultura da empresa e, na maioria dos casos, significam transformações radicais e enfrentam resistências. Cada projeto é único, pois toca em uma cultura diferente, em pessoas diferentes e em diferentes momentos. Flexibilidade e capacidade para atuar em contextos complexos são atributos mais do que desejados: são essenciais (CAMPOS, 1999).
O conhecimento no negócio, os investimentos em capacitação na metodologia de GP e o comprometimento/envolvimento da equipe foram dignos de notoriedade. Com relação ao comprometimento no trabalho, requerem destaque questões afetivo/comportamental observadas que impactam positivamente/negativamente, tais como: singularidade do tipo de gestão, relações interpessoais, missão da empresa, engajamento e automotivação.
Apesar de desafiante, um dos pontos que merece destaque foi a correta alocação dos recursos do projeto, os quais foram definidos com base no planejamento orçamentário. Apenas 18% (05) tinham dedicação exclusiva, justamente os envolvidos na pesquisa durante as fases de documentação, observação direta e pesquisa dos fatores críticos de projetos. Os demais eram compartilhados com outros projetos. Não houve necessidade de replanejamento durante a execução do projeto, ou seja, o contrato estabelecido com o cliente foi corretamente reiterado.
Uma situação deve ser considerada, pois a falta de apoio da área de Recursos Humanos da Fundação XPTO mobilizou a gerente do PMO, e também pesquisadora, a colocar em práticas seus conhecimentos em gestão de mudanças, o que foi rapidamente reconhecido pela equipe do projeto.
Episódios demonstraram que 40% dos observados (01 médico e 01 enfermeira) não se prepararam para a fase de execução do projeto, ou seja, não analisaram as informações sobre o cliente e o seu contexto, disponibilizadas pelo GeP na fase de planejamento.
Por parte dos médicos, houve resistência na utilização dos controles obrigatórios do projeto. Mas não houve impacto, porque as atividades foram repassadas para o administrativo. Durante essa fase do PMO (Operacional), deve-se levar em consideração a utilização de formulários manuais e ferramenta de gerenciamento restrita a alguns funcionários. Nessa fase, grande parte dos controles era gerenciada pelo próprio gerente do projeto, que emitia relatórios
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semanais ressaltando as divergências apuradas e elaborava diversas apresentações da situação do projeto para o Cliente. Como não existe um processo de gestão do conhecimento implantado, trimestralmente é produzido um relatório para os gestores e diretores com as informações do portfólio.
Abaixo, foram discriminados os eventos de sucesso/insucesso mais significativos (os dez mais):
Gráfico 9: Observação Direta – Ocorrências de Sucesso/Insucesso – Top Ten
Fonte: Fundação XPTO, 2015
Com uma perspectiva de evolução da maturidade na gestão de projetos ao longo de três (03) anos, o apoio do patrocinador corrobora com a aceitação da metodologia de GP
23 22 21 18 16 14 14 13 13 12
Comunicação não eficiente entre os profissionais da saúde/administrativos Conflitos entre as equipes de saúde / equipes administrativas Patrocínio Executivo Conhecimento técnico da equipe de saúde Expertise do GP Gestão eficiente dos recursos financeiros do projeto Necessidade de desenvolvimento dos
profissionais administrativos Cumprimento dos prazos
Empowerment Excesso de autonomia dos profissionais da saúde
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(CHARVANT, 2003). No entanto, apesar de sua importância no contexto geral, o diferencial é representado pelas pessoas, que conjuntamente com a expertise da equipe da saúde, culminaram na satisfação do cliente. Caracterizaram-se como relevantes as oportunidades de participação em um projeto desafiador e com propósito significativo, networking16 e troca de conhecimentos, resultando em um maior comprometimento/envolvimento (KERZNER, 2006).
A expertise do GeP apresentou-se de forma distinta, com conhecimentos técnicos na gestão de projetos, processos, pessoas e mudanças. Destacam-se algumas características: flexibilidade e adaptabilidade, preferência por iniciativa e liderança, agressividade, confiança, persuasão e fluência verbal, ambição e pró-atividade, efetividade como comunicador e integrador, variedade de interesses pessoais, entusiasmo, imaginação e espontaneidade, habilidade em balancear soluções técnicas com as variáveis de tempo, custo e fatores humanos, ser bem organizado e disciplinado, ser um generalista em lugar de um especialista, habilidade para dedicar a maioria de seu tempo para planejamento e controle, habilidade para identificar problemas, capacidade de tomar decisões e habilidade para balancear o uso do tempo (KERZNER, 2006).
A equipe do projeto foi legitimada pelo Cliente. Composta em sua totalidade por recursos sêniores, com grande exepriência no negócio, garantiu a qualidade da prestação do serviço.
Nos âmbitos profissional e pessoal, e na maior parte da equipe, o relacionamento interpessoal foi considerado positivo. Houve descontração, receptividade, trocas de experiências produtivas, respeito mútuo e cordialidade. No entanto, teve um peso negativo, pois existiram conflitos entre três (03) profissionais (um médico, um administrador e um engenheiro). O capital humano pode ser definido como a capacidade, conhecimento, habilidade, experiência, criatividade e inovação organizacional (STEWART, 1998). O momento altamente competitivo dos negócios prioriza o capital intelectual, capacidade de inovar, desenvolvimento tecnológico, experiência, especialização e ativos intangíveis, em detrimento aos recursos físicos/financeiros (KLEIN, 1998).
Os eventos de comunicação negativa, pertinentes ao processo de gerenciamento das comunicações, estão vinculados com os conflitos entre os médicos, engenheiros e administradores. Em contraponto, o plano de comunicação do projeto foi efetivo. As
16http://www.significados.com.br - Networking = Palavra em inglês que indica a capacidade de estabelecer uma
rede de contatos ou uma conexão com algo ou com alguém. Essa rede de contatos é um sistema de suporte onde existe a partilha de serviços e informação entre indivíduos ou grupos que têm um interesse em comum.
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informações sobre as etapas do projeto foram realizadas através de reuniões periódicas, comunicação via oral, com o apoio de mensagens de correio eletrônico e relatórios.
Negócios na área da saúde são complexos e exigem uma gestão administrativa eficiente. Depois de vários anos atuando diretamente com funcionários públicos (contratualização com o Instituto XYZ), os funcionários da Fundação XPTO incorporaram comportamento semelhante. Por conta disso, a necessidade de desenvolvimento das equipes administrativas foi apontada em várias reuniões e relatórios (médicos/enfermeiros).
RESULTADO DA AVALIAÇÃO
DIMENSÕES Projeto Amazonas
Dimensão 1 - Eficiência do Projeto 89%
Dimensão 2 - Impacto aos olhos do cliente 100%
Dimensão 3 - Impacto na Equipe do Projeto 54%
Dimensão 4 - Sucesso Direto nos Negócios 100%
Dimensão 5 - Preparação para o Futuro NA
Média Projeto 86%
SUCESSO TOTAL Entre 85,0% e 100,0%
SUCESSO PARCIAL Entre 70,0% e 84,9%
FRACASSO < 69,9%
Figura 25: Informações históricas – Documento de Lições Aprendidas/Resultado da Avaliação de Maturidade do Projeto Amazonas / Detalhamento – Adaptação do Modelo MMGP
Fonte: Fundação XPTO, 2015
Comparativamente, é substancial revelar a diferença das análises (pesquisadora x equipe do projeto x cliente), a partir da abordagem de um momento posterior, o de encerramento do projeto, ou seja, na avaliação do nível de sucesso do Projeto Amazonas realizada pela equipe do projeto e cliente, reputado como de sucesso total, visto que sua média de pontuação ultrapassou os 85% exigidos pelo modelo. A partir das informações históricas do Projeto Amazonas, constatou-se que as dimensões relacionadas a eficiência do projeto, impacto aos olhos do cliente e sucesso nos negócios atenderam às expectativas. A dimensão 5 (preparação para o futuro) não foi considerada, porque o produto/serviço não representou uma inovação de mercado, portfólio de produtos, tecnologia, competência e capacidade organizacional.
80 Figura 26: Informações históricas – Documento de Lições Aprendidas – Adaptação do Modelo MMGP
Fonte: Fundação XPTO, 2015
Mesmo sendo avaliado pela pesquisadora com um percentual de 45% de insucesso, as análises não foram antagônicas. Como o projeto encontrava-se na fase de execução, a dimensão 1 (eficiência do projeto) que engloba os resultados de entrega (prazo e custos) não tiveram o mesmo peso da fase de encerramento.
Apesar da existência de conflitos e comunicação não eficiente entre alguns profissionais da saúde e administrativos, não existe uma falta de compartilhamento com o sucesso do negócio. Existem resistências de ambos os lados e diferenças relacionadas ao perfil autoritário e com a acentuada autonomia dos profissionais da saúde (LUZ, 1986).
A convergência das análises tem referência com a dimensão 3 (impacto na equipe do projeto). Do ponto de vista da pesquisadora representaram 57% dos eventos de insucesso contra
81
54% ponderados no relatório de lições aprendidas do projeto. Sua criticidade reforça a teoria que prescreve a fundamental importância do processo de gerenciamento dos stakeholders17 e determina apropriada reputação ao capital humano das empresas (PMI, 2013).
5.3. Pesquisa Qualitativa de Maturidade em Projetos
Conforme enfatizado na seção de metodologia, a pesquisa de maturidade realizada pela Fundação XPTO não foi desenvolvida para deferir o presente estudo. No entanto, suas informações foram de grande valia, pois ocorreu em um momento de transição de implantação do PMO Operacional para o PMO Intermediário e possibilitou uma análise a partir de diferentes vieses.
Em conformidade com o especificado na seção de metodologia, a pesquisa de maturidade foi efetivamente respondida por quarenta e oito (48) funcionários de um total de oitenta (80) selecionados, acerca de vinte e cinco (25) projetos classificados como ativos. Abaixo, as características do público:
Figura 27: Pesquisa de Maturidade em Projetos/Sexo dos Respondentes Fonte: Adaptação do Modelo MMGP/Fundação XPTO, 2015
17 PMBOK. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013 – Todos os envolvidos no projeto que podem afetar, ser afetado ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. O gerenciamento dos stakeholders é uma nova área de conhecimento da 5a edição do Guia PMBOK.
SEXO DOS RESPONDENTES Quantidade