Les caractéristiques sociales du cas par son terrain

Le terrain d’accueil se situe en France, à Paris. Il s’agit depuis peu d’une organisation membre de la « Conférence des Grandes Écoles », depuis 2004 d’un « Grand Établisse-ment »⁶¹, accréditée « EQUIS »⁶², membre d’une méta-Université de recherche qui re-groupe de nombreuses organisations parisiennes prestigieuses intitulée « Paris Sciences &

Lettres » (PSL). Sa mission y est assez particulière. Ainsi l’Université Paris-Dauphine annonçait-elle, par la communication de son site internet, le 8 avril 2014, que

« [l]’Université Paris-Dauphine devient membre de la Conférence des Grandes Ecoles (CGE) » :

61 Source : http://www.dauphine.fr/fr/universite/dauphine-historique.html ; consulté le 28 dé-cembre 2015

62 EQUIS représente, avec AACSB et AMBA, l’une des accréditations internationales – euro-péenne en l’occurrence – essentielles pour toute organisation de la Management Education. L’obtention d’une de ces accréditations représente un élément qui garantit théoriquement aux étudiants et autres parties prenantes une certaine qualité dans un certain nombre de domaines des différentes activités. L’AACSB parle d’ailleurs d’une « Assurance of Learning » (AOL) (en), ce qui pourrait être traduit par une « garantie d’apprentissage » : « L’apprentissage des étudiants est l’activité centrale de l’enseignement supérieur. La définition des attentes d’apprentissage [en: learning expectations] et la garantie que les diplômés attei-gnent ces attentes d’apprentissage sont des caractéristiques clefs de tout programme académique. Les attentes d’apprentissage proviennent d’un équilibre entre les contributions internes et externes à la défini-tion des objectifs d’apprentissage. Les membres de la communauté des affaires [en: business community], les étudiants, les membres de la faculté apportent tous [en: each contribute] des perspectives précieuses sur les besoins des diplômés. Les objectifs d’apprentissage devraient être fixés et révisés à un niveau qui en-courage une amélioration continue des programmes d’éducation. » (source : site officiel de l’AACSB, page

« Defining AOL » ; consulté le 28 décembre 2015). Notons que l’obtention des accréditations de ce type est aussi essentielle pour qui souhaite monter dans les classements, aux côtés d’autres critères tels que le vo-lume de recherche publié ou les salaires de sortie de ses diplômés. Toutes les organisations ne sont pas accréditées, certaines par « choix », d’autres par incapacité à l’être.

« Le Conseil d’administration de la CGE s’est prononcé à l’unanimité en faveur de l’adhésion de l’Université Paris-Dauphine.

Créée en 1968 comme un établissement expérimental, devenue

"grand établissement" en 2004, accréditée EQUIS en 2009, fonda-trice de "Paris Sciences et Lettres" (PSL Research University) en 2011, Paris-Dauphine est une université sélective et professionna-lisante, assimilée à une Grande Ecole par ses étudiants et par les entreprises. En assumant sa double nature d’Université et de Grande Ecole, Paris-Dauphine veut combiner les qualités des deux modèles et œuvrer à leur décloisonnement. Paris-Dauphine par-tage une série de préoccupations exprimées par la CGE, en particu-lier dans le domaine de l’apprentissage. Egalement membre de la Conférence des présidents d’Université (CPU), Paris-Dauphine re-joint ainsi la quinzaine d’établissements membres des deux Confé-rences : le CNAM, l’Ecole Polytechnique, les Ecoles Normales Su-périeures, les Ecoles Centrales, les INSA, l’ENSAM. Le président de l’université, Laurent Batsch, a déclaré : "Je salue l’ouverture de la CGE. L’université Paris-Dauphine a fait le choix d’assumer la coo-pération et la compétition avec les Grandes Ecoles. En retour, elle reçoit l’ouverture de la CGE comme une marque de reconnais-sance." » (source : site officiel de l’Université Paris-Dauphine, page

« Dauphine communique, article du 8 avril 2014 » ; consulté le 28 décembre 2015 ; mon emphase)

Dans le cadre d’un système académique, ces caractéristiques produisent des effets significatifs, en particulier en France. En effet, le système éducatif français possède des spécificités. En France, il existe une forte différence entre les établissements titulaires du statut de « Grande École » et les autres (e.g. Harker et al., 2016) : lieux de préparation des élites de la nation souvent issues des milieux sociaux plutôt favorisés (e.g. Bourdieu, 1989; Lambert, 2010), les Grandes Écoles forment après une sélection souvent drastique les hauts fonctionnaires (e.g. l’École Nationale d’Administration, l’École Normale Supé-rieure), les grands dirigeants (e.g. HEC Paris, Sciences Po Paris), les membres des corps techniques du privé comme du public (e.g. l’École Polytechnique, les Mines, les Cen-trales) etc. (voir, par exemple, Bourdieu, 1989; Lazuech, 1999).

L’attractivité des Grandes Écoles tient aux avantages que ses diplômes contribuent à conférer, ceux d’une « Noblesse d’état » comme l’écrit Bourdieu (1989), mais aussi à la qualité de leurs formations qui découlent nécessairement de ressources propres à ces ac-teurs (dotations budgétaires, académiques de premier plan, bases de données académiques et partenariats prestigieux tant au niveau national qu’international). Aux côtés de ces ac-teurs phare – dans un groupe d’ailleurs relativement hétérogène en termes de profil, comme l’atteste la liste des membres de la « Conférence des Grandes Écoles » où

cohabi-tent les écoles de management, les écoles d’ingénieurs et les établissements de la catégo-rie « Autre spécialité » (catégorie où se trouve placée notre terrain ; ce qui peut indiquer son caractère assez « atypique » et son profil pluriel)⁶³ – coexistent de nombreuses facul-tés dans les Universifacul-tés qui, contrairement aux Grandes Écoles⁶⁴, ne peuvent, légalement, aussi facilement recruter leurs étudiants par une sélection (une sélection est toutefois pra-tiquée, par exemple à l’entrée dans certains programmes ou niveaux tels que Master).

Mais ces dernières accueillent des cohortes importantes d’individus non sélectionnés – si ce n’est par le critère de détention tout de même sélectif du baccalauréat – qui recherchent une formation supérieure. Des Facultés regroupées en Écoles ou Universités existent dans tous les domaines, sur l’ensemble du territoire.

Rien ne résume sans doute mieux les caractéristiques essentielles de l’Université Paris-Dauphine que le descriptif qu’elle proposait le 20 décembre 2015 sur son site inter-net, avec l’emphase d’origine :

« [comme titre] Dauphine est sélective : elle choisit ses étudiants et ses étudiants la choisissent.

[comme texte] Dauphine est porteuse d’un projet pédagogique : l’enseignement est organisé en petits groupes plutôt qu’en grands amphis anonymes ; la pluridisciplinarité est cultivée comme une vertu. Dauphine est spécialisée dans les sciences de l’organisation et de la décision : son éventail disciplinaire est large mais cohérent.

Économie, gestion, mathématiques, informatique, droit, sciences so-ciales, langues. Dauphine est ouverte sur l’économie et l’entreprise : ses cursus sont professionnalisants et sont renouvelés régulièrement pour s’adapter aux évolutions ; elle accueille de nombreux professionnels parmi ses enseignants et cultive des

63 Source : http://www.cge.asso.fr/nos-membres/ecoles/les-ecoles-par-formation ; consulté le 01 avril 2017. Quatre groupes sont proposés : Ingénieur, Manager, Ingé[nieur]/ma[nager] et « Autre spéciali-té ». La dernière caspéciali-tégorie très héspéciali-téroclite regroupe des acteurs tels que l’Institut Français de la Mode, l’Université Paris-Dauphine, les Instituts d’Études Politiques, l’École des Beaux-Arts de Paris, l’École Nationale d’Administration ou l’École Normale Supérieure.

64 Le label « Grand Établissement » existe également – label porté par le terrain d’accueil de notre cas – et permet aux quelques acteurs qui le détiennent de sélectionner leurs étudiants à l’entrée, quel que soit par ailleurs leur statut, tout comme celui des « Université de Technologie », encore obtenu le 26 février 2004 par l’Université Paris-Dauphine, notamment dans cet objectif ; le très important, pour le « marché »,

« taux de sélectivité » descend à 10% pour Dauphine, largement dans les niveaux des autres institutions très prestigieuses (Bienaymé & Roux, 2008: 578).

À titre d’exemple de comparaison, l’École Nationale d’Administration, peut-être l’une des organi-sations les plus proches de l’Université Paris-Dauphine dans sa mission de formation, en ce qu’elle forme aussi de futurs dirigeants du public comme du privé avec une logique praxéologique, annonce pour 2015 un taux de sélectivité de 1/15, soit 6,5% environ au prestigieux Concours Externe et 1/6, soit 16,5% environ au non moins difficile Concours Interne, ce qui place donc globalement Dauphine dans les mêmes niveaux en termes de taux de sélectivité, sachant qu’il existe un léger décalage dans les années pour les données entre les deux organisations (source : site internet de l’ENA, page « l’ENA en chiffres » ; consulté le 23 dé-cembre 2015).

tions étroites avec les entreprises. Dauphine est un lieu où l’enseignement est nourri par la recherche : les étudiants profitent ainsi des connaissances les plus récentes. Dauphine est internatio-nale : elle encourage les échanges d’étudiants et d’enseignants et implante des représentations et des diplômes à l’étranger. Elle est accréditée EQUIS (European Quality Improvement System). Dau-phine est citoyenne : l’égalité des chances et la diversité sont des priorités ; la vie associative est intense ; les débats avec des person-nalités politiques et économiques sont fréquents. Dauphine est une université vivante : elle offre un environnement intellectuellement et humainement stimulant. Dauphine est en mouvement : elle se donne les moyens de progresser pour être toujours plus attractive et à la hauteur de ses ambitions en France et à l’international. Bienvenue à Dauphine ! Laurent Batsch, Président de l’Université Paris-Dauphine » (source : site officiel de l’Université Paris-Paris-Dauphine, page « L’Université » ; consulté le 20 décembre 2015 ; emphase d’origine)

Il faut noter la présence des qualificatifs « indispensables » et habituels d’une telle organisation (internationale, nourrie par la recherche etc.) qui veut briller – puisqu’elle « est sélective » – mais une vraie particularité est le choix du premier élément présenté qui, dans cet environnement, peut relativement surprendre : « porteuse d’un pro-jet pédagogique ». L’analyse des pratiques de la Management Education indiquait la rela-tive prééminence des autres activités (recherche notamment) dans les descriptifs. Une telle spécificité tend à justifier, en soi, le choix du terrain d’étude : étudier une pratique pédagogique artistique (exotique et pluridisciplinaire) dans une organisation de la Mana-gement Education qui affirme d’emblée être « porteuse d’un projet pédagogique », pour qui « […] l’enseignement est organisé en petits groupes plutôt qu’en grands amphis ano-nymes ; la pluridisciplinarité est cultivée comme une vertu », prend un sens scientifique : il s’agit des situations archétypales, chères à la recherche, qui permettent de limiter les

« effets de découplage »⁶⁵ et d’archétyper, par extension, les données.

Il est intéressant de noter la concordance et l’homogénéité du discours – alors pro-bablement davantage que simple discours –, puisque la page « Projet de Dauphine » du site internet de cette organisation débute ainsi :

65 Au-delà de l’affirmation discursive et de sa place dans l’ordre des caractéristiques, cet établis-sement se démarque par la place qu’il attribue aux étudiants et à leur formation dans les activités prioritaires (différents éléments « d’ethnographie » de l’environnement l’indiquent, tels que la tenue effective de « réu-nions pédagogiques » des équipes d’enseignement en amont des semestres d’enseignements, la volonté réelle de suivre le syllabus présenté, l’accueil d’étudiants non doctorants lors des réunions de recherche etc.), malgré les « coûts induits » sur un marché qui valorise peu cette activité.

« Dès sa création, l'Université Paris-Dauphine bénéficie d’une grande liberté en matière d’innovations scientifiques et pédago-giques, et développe une forte identité qui réunit professeurs, cher-cheurs, personnels administratifs et étudiants. Cette identité est ren-forcée par l'évolution de l'université vers une plus grande autonomie et une volonté d'ouverture. » (source : site officiel de l’Université Paris-Dauphine, page « Projet de Dauphine » ; consulté le 21 dé-cembre 2015 ; emphase d’origine)

Cette démarche – qui donne une place réelle à la pédagogie – mais aussi les « va-leurs de cette organisation » et son « positionnement » sont encore observables dans l’extrait suivant du Rapport d’Activité 2014 :

« Paris-Dauphine a obtenu un signe marquant de reconnaissance en 2014, avec son admission à la Conférence des Grandes Écoles (CGE). Université et Grande École : au carrefour des deux voies, pour en tirer le meilleur parti, tel est le positionnement de Paris-Dauphine. Tous nos programmes de formation ont été rénovés à la rentrée 2014. Une filière réservée aux sportifs et aux artistes de haut niveau a été créée en première année de Licence : nous vou-lons diversifier notre public et contribuer à l’ouverture des futurs dirigeants du pays. C’est aussi le but de notre programme « égalité des chances » qui touche à son objectif : ouvrir l’accès de notre Li-cence à 10 % de ses effectifs, avec d’excellents lycéens dont le cur-sus universitaire était injustement barré. Etablissement de sciences appliquées, mettant la recherche académique au service des grands enjeux sociétaux, Paris-Dauphine élève la qualité de ses contributions scientifiques. Elle est engagée dans 18 Chaires et af-fiche ses grands pôles de compétences. La « House of Finance » a été inaugurée par une conférence du professeur Jean Tirole, prix Nobel et docteur de Paris-Dauphine. « L’Ecole Dauphine Assu-rances » regroupe les formations de finance et de droit concernées.

Le « Pôle Santé » coordonne la formation et la recherche en ce do-maine. Ouverte sur la vie, Paris-Dauphine a accueilli pas moins de 500 événements : dirigeants et experts, économiques ou politiques, ont contribué à faire de notre Campus un foyer intellectuel. Dans nos relations avec les entreprises et les professions, la formation continue occupe une place éminente. Signe des temps, la formation continue s’ouvre à la formation des cadres par la recherche.

L’Executive Doctorate in Business Administration est désormais dispensé à Shanghai, Pékin et Beyrouth. Un Executive Doctorate in Public Affairs (EDPA) a été lancé, à destination des cadres d’organisations publiques. L’ouverture de la Licence d’économie et gestion à Londres rencontre un franc succès. Notre campus de Tunis, à vocation régionale, forme désormais trois cents étudiants et a atteint son point d’autofinancement. Le nombre d’étudiants en mobilité s’est accru de plus d’une centaine en 2014 : objectif 100%

en L3. La transformation des pratiques pédagogiques, induite par

la numérisation de l’information, guide notre action pour accom-pagner les enseignants dans cette mutation. La priorité est donnée à la numérisation des cours en interne. Avec nos partenaires de

« Paris Sciences et Lettres – Research University », nous avons ensemble élaboré le contrat quinquennal qui nous lie avec l’État.

Les programmes conjoints se mettent en place, tels qu’un Master avec l’ENS Ulm orienté vers le traitement des « big data ». Depuis deux ans, grâce à l’investissement des anciens, D-INCUBATOR est devenu le point de ralliement de nos jeunes entrepreneurs. Il a don-né naissance à un pré-incubateur, D-START, pour les étudiants por-teurs de projet. Avec la Fondation et l’Association Dauphine Alumni, la chaîne entrepreneuriale se forge. Alors, tout va bien ? Non, pas tant qu’il reste des marges de progression, et elles sont larges. Mais la dynamique est là, portée par toutes les équipes et tous les métiers. En leur nom, je viens vous rendre compte du travail accompli, en souhaitant vous convaincre de continuer à nous ac-compagner. Laurent Batsch [,] Président de l’Université Dauphine » (Edito du Rapport d’Activité 2014 de l’Université Paris-Dauphine (pages 6 et 7) ; mon emphase)

Multi-campus (plusieurs campus à Paris, un à Londres en Angleterre et un à Tunis en Tunisie) comme l’exige presque le marché pour ce type d’établissement, internatio-nale, dotée de prestigieux Alumni et d’une Faculté publiante insérée dans des structures partenariales académiques etc., cette organisation accorde clairement une place impor-tante à la pédagogie.

Sa volonté « praxéologique » s’exprime ouvertement : « Etablissement de sciences appliquées, mettant la recherche académique au service des grands enjeux sociétaux, Paris-Dauphine élève la qualité de ses contributions scientifiques. », en même temps que s’exprime la « tension » complexe connue par toute organisation de la Management Edu-cation entre production scientifique voire académique, formation scientifique, et ensei-gnement professionnel voire professionnalisant.

Mais Paris-Dauphine, un des lieux importants des Sciences de Gestion en France, promeut avant tout les « Sciences de l’organisation et de la décision », un champ qui la fonde et qu’elle contribue à développer, voire à fonder : logique facultaire qui incite à l’interdisciplinarité, à la conciliation entre esprit scientifique et volonté professionnelle, entre approches mainstream et critique etc., mais aussi à l’intégration d’une myriade d’activités et de domaines organisationnels – dont le Contrôle de Gestion, le Marketing, la Stratégie, les Ressources Humaines, les Mathématiques de la décision, le Droit, la So-ciologie ou encore l’Économie – plutôt qu’à la spécialisation sur quelques spécialités silo-tées (Bienaymé & Roux, 2008: 580). Cette tendance praxéologique, entre enseignement et

recherche, notamment sa branche la plus « logique » car basée sur des « modèles de déci-sion », sur les mathématiques appliquées ou sur l’informatique de gestion, trouve un autre soutien dans l’analyse de Sabatier (1996: 1), dans un article qui détaille le développe-ment, entre 1992 et 1994, de la partie bibliothécaire de cette organisation :

« L’Université de Paris-Dauphine, conformément à l’article premier de ses statuts, a pour objectif de développer l’enseignement et la recherche autour d’un thème central : « Les organisations publiques et privées et leur environnement ». L’unité de thème a pour corollaire la pluridisciplinarité de l’université qui exerce ses acti-vités dans des disciplines très variées, mais qui présentent toutes un lien étroit avec le thème central. Les disciplines représentées sont l’économie et la gestion qui oc-cupent une place prédominante, en particulier les modèles de décision, l’informatique de gestion, le droit, les sciences sociales et humaines. Une autre ca-ractéristique de l’enseignement dauphinois est à rechercher dans l’importance du troisième cycle comparé aux autres cycles. En effet, le troisième cycle à Paris-Dauphine, numériquement la plus petite des universités parisiennes, atteint 24% de l’effectif étudiant, qui était de 7035 en 1993/1994. »

De nouveau selon le Rapport d’Activité 2014 de Paris-Dauphine, elle employait alors 460 personnels administratifs, 580 enseignants-chercheurs (permanents et assis-tants)⁶⁶, pour un budget total de 110,5 millions d’euros⁶⁷. La préoccupation « gestion-naire » n’est pas absente, comme l’indique le titre de la première rubrique du Rapport :

« Paris-Dauphine, une marque »⁶⁸. Elle forme 8 750 étudiants en formation initiale (40%

en Licence, 55% en Master et 5% en Doctorat), dans 6 parcours de Licence et 22 men-tions de Master, et 1 école doctorale dotée de 5 programmes⁶⁹. Loin d’être une informa-tion anecdotique, le niveau de salaire des étudiants à la sortie – en ce qu’il donne à voir l’objectif de « niveau socio-professionnel » qu’atteint, voire se fixe, cette organisation – est élevé, puisque « 89% des diplômés sortis en 2011 sont en emploi, avec un salaire an-nuel brut moyen en CDI de 42 873€ »⁷⁰, soit environ 22,7% de plus que le salaire brut annuel moyen des français (34 944€) de 2013 selon l’Institut National de la Statistique et des Études Économiques.

Mon expérience « terrain » à Dauphine, en particulier l’enseignement pendant trois années successives d’un module complet, tend à indiquer un fort engagement des étudiants dans les cursus et un haut niveau de performance. Une statistique, de nouveau, en rien anecdotique, proposée sur le site, « 90 % des admis ont une mention bien ou très

66 Source : Rapport d’Activité 2014 de l’Université Paris-Dauphine, page 10.

67 Ibid., page 11.

68 Ibid., page 9.

69 Ibid., page 16.

70 Ibid., page 18.

bien au baccalauréat »⁷¹, peut indiquer que les étudiants, non seulement assez brillants, sont aussi assez favorablement disposés à l’égard de l’apprentissage académique⁷².

À l’image d’une démarche classique des Grandes Écoles de Commerce (e.g.

Lazuech, 1999) et dans une forte distinction avec la culture dominante dans les Universi-tés, l’établissement incite ses étudiants aux pratiques « extra-scolaires », notamment asso-ciatives : nombreuses sont les associations à Dauphine, importante est leur place dans cette organisation (Bienaymé & Roux, 2008: 578). Cet élément n’est pas non plus anec-dotique, car il implique que les étudiants de cette institution sont en théorie ouverts à des démarches « para-enseignement » qui leur permettent d’acquérir des compétences. Ceci sera important pour considérer l’expérience artistique étudiée, même si elle fait partie d’un « module » dans le cadre du programme.

Sans que les statistiques descriptives ne représentent la réalité, elles permettent toutefois d’obtenir une compréhension de la culture dominante d’un environnement, dont il ressort ici qu’elle diverge fort peu de la culture habituelle de la Management Education, telle que la propose la première partie de cette thèse. Voici quelques statistiques offi-cielles de l’Université Paris-Dauphine, « au 31 décembre 2014 »⁷³, que la Figure 4 (page 151) présente :

Figure 4 – Statistiques descriptives sur le niveau organisationnel du cas étudié (sur trois pages)

LA FORMATION DES ÉTUDIANTS

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