Leadership et management

Si beaucoup d'individus portent le titre de manager, ils n’en sont pas tous de bons leaders pour autant. Le leadership, c'est une attitude, c'est quelque chose que l'on a en soi. Le leadership ne s'apprend pas sur les bancs de l'école mais s'acquiert avec le temps et l'expérience. Un leader, c'est une personne courageuse qui se lève et proclame une vision. A travers son courage, le leader encourage les autres à évoluer.

Robert Quinn, conseil pour top managers depuis des années, a établi six critères permettant de distinguer le vrai leader.

1. De nombreux top managers voient très bien ce qui ne va pas chez leurs collaborateurs et n'hésitent pas à le leur faire comprendre. Ils s'attendent à ce que tout le monde s'adapte, mais refusent eux-mêmes de se remettre en question et de changer. Ils préfèrent rester aveugles face à leur propre rigidité. Le vrai leader, par contre, évolue avec les autres et ne craint pas d'assumer la lourde responsabilité d'exécuter les changements.

2. Le vrai leader ose montrer ses faiblesses. Il a, comme tout le monde, des points forts et des points faibles et connaît, comme tout le monde, des moments de peur et d'incertitude. Le manager qui, de temps à autre et de manière adaptée, a l'honnêteté de montrer ses faiblesses, reste crédible aux yeux de ses collaborateurs car il démontre lucidité et connaissance de soi.

3. Les gens ne changent pas parce qu'on leur dit, sous la menace, qu'il est important de changer. Le manager qui souhaite réellement changer les choses, doit être capable de sacrifier une partie de son contrôle. Les collaborateurs se sentiront concernés et ne craindront pas d'exprimer leur opinion lorsqu'ils savent dans quelle direction s'orienter. 4. Beaucoup de managers sont des hyperactifs et réagissent au moindre souffle. Le vrai leader, au contraire, reste calme et ne se laisse pas influencer par le moindre remous. 5. On ne peut vraiment faire carrière qu'après avoir découvert le leader en soi, en devenant différent. Le vrai leader est né une seconde fois. Pour cela, il doit bien sûr avoir atteint une certaine sagesse qui, bien souvent, ne s'acquiert qu'avec l'âge.

108 6. Le leadership n'est pas une chose qui s'apprend. Surtout pas sur les bancs de l'école. La plupart des écoles engendrent l'uniformité. Mais ce n'est pas seulement une question de conformisme ou de créativité. Un bon leader combine ces deux caractéristiques.

Il convient toutefois d'établir une distinction entre les leaders et les managers. Le leadership est plutôt une qualité vers laquelle on tend.

Managers Leaders

organisateurs et contrôleurs inspirateurs et motivateurs

sont aveugles à leur propre rigidité donnent l'exemple en changeant eux-mêmes veulent paraître invulnérables ne craignent pas de montrer leurs points faibles sont des maniaques du contrôle n'ont pas peur de lâcher un peu de contrôle sont hyperactifs et réfléchissent de façon

tactique ont un but et une stratégie

les techniques de management peuvent être enseignées

le leadership est une question d'expérience et de sagesse

(source: Robert E. Quinn)

Le charisme est la qualité d'une personne qui séduit, influence, voire fascine les autres par ses discours, ses attitudes, son tempérament, ses actions. Un charisme puissant, c'est-à-dire fascinant, trouble et neutralise le jugement d'autrui ; c'est pourquoi on peut si aisément diriger, voire manipuler, les autres quand on a du charisme. Le charisme est souvent un don naturel ou une façon d'être, mais il est possible de travailler sur soi pour le développer. Le charisme est aussi lié à la confiance en soi, la personnalité, l'intérieur de la personne.

Le terme, d'origine grecque, a d'abord été employé en théologie ; kharisma est une faveur (une grâce, un don) accordée par l'Esprit-Saint à un individu ou à un groupe. Une autorité « charismatique » est une façon de diriger les gens en prenant l'ascendant sur eux au moyen de son charisme. Concernant la capacité de certains à

109 mener des groupes en jouant sur les aspects émotionnels, on parle de « leader charismatique » ou « chef charismatique » ou "leadership".

Dans « L'art de diriger », Robert Papin détaille la pédagogie "Entrepreneurs" qu'il a mise en place à HEC. Pour lui, il est essentiel d'améliorer en permanence ses méthodes de management et de savoir mobiliser ses collaborateurs, en leur proposant un grand dessein : « J'ai toujours pensé que la réussite d'un dirigeant était largement fonction de ses qualités personnelles (curiosité, imagination, agilité mentale, capacité à travailler en équipe, rigueur...) Or, ces qualités ne sont pas développées par un enseignement théorique, ni même par la méthode des cas anglo-saxonne».

« Le charisme peut être la meilleure et la pire des choses. La pire des choses si vous vous servez de votre charisme pour manipuler vos collaborateurs. Si au contraire vous en avez fait des hommes et des femmes bien dans leur peau, et si vous les jugez sur leur efficacité au lieu de les apprécier sur leurs capacités à vous aimer, alors le charisme peut constituer un plus, car personne n'appréciera un management déshumanisé».

La littérature managériale abonde en recommandations diverses et variées. Parmi les commandements auxquels le manager doit se soumettre pour être qualifié de bon manager voire de leader, le sens à donner aux équipes prend toute son importance. Le service public, lui aussi, dans sa mission, se doit plus que jamais, de porter le sens de son action auprès de ses agents et de ses clients.

Les situations se complexifient. On ne fait plus la différence entre les personnes ; l’aplatissement culturel généré par des modes de travail standard, loin de sécuriser les collaborateurs, brouille les repères. On ne sait plus pour quoi on travaille et pour quelle finalité dans la multitude des programmes et des projets à mettre en oeuvre.

C’est pourquoi, la notion de sens devient capitale à tous les échelons de la hiérarchie et qui plus est, dans un type de structure encore très vertical où les projets sont impulsés au plus haut niveau vers l’échelon local.

110 Pour Vincent Lenhardt, être responsable, c’est « être porteur de sens », c'est-à-dire pouvoir apporter la réponse à la question « pour quoi ? ». Un responsable a un rôle important vis-à-vis de ses collaborateurs, et des seules compétences techniques ne sont pas suffisantes.

Qu’entend-on exactement par le mot sens ? Le sens peut revêtir deux acceptations :

• donner la bonne direction, c’est à dire indiquer vers quelle voie, donc quel objectif aller pour ne pas se fourvoyer

• expliciter le sens de ses actions, c’est à dire fournir des informations sur les choix que l’on fait.

« La notion de sens ne peut être perçue qu’en acceptant le mystère de la conscience individuelle. Cette notion est faite de l’ensemble des objectifs, des valeurs, et des expériences qui résonnent dans la conscience de l’individu. Partager ce sens est le cœur même du rôle difficile et ambigu des responsables afin de mobiliser les équipes autour d’un minimum de consensus et d’une vision partagée».

Le manager suit un développement, selon Vincent Lenhardt43_{, en 3 phases :}

1. Le professionnel d’un métier, qui est un expert technique développant seul son savoir – faire sur un champ précis dans la linéarité.

2. Le manager, responsable de la mise en œuvre opérationnelle, orchestrant le management d’une équipe composée de personnes expertes dans des domaines différents et ce, dans une perspective systémique.

3. Le leader qui est responsable de la vision et du sens à donner aux équipes et aux managers.

Indiquer à son équipe les actions à mener et contrôler que celles – ci ont bien été réalisées dans les délais impartis, est le travail du manager. Le leader, quant à lui travaille d’abord sur la vision pour motiver son équipe : comprendre le pourquoi de ce que l’on fait permet d’aborder le comment avec le maximum d’efficacité sans perdre de vue l’objectif et les résultats attendus.

111 Dans une approche stratégique de l’équilibre managérial, l’axe sens doit être équilibré par rapport à l’organisation et aux ressources attribuées pour que la performance soit atteinte.

Travailler sur le sens permet de prendre du recul, de sortir de son cadre de référence, d’avoir une vision globale à transmettre à ses collaborateurs.

Le sens s’élabore à partir de l’élargissement de la situation à une vision plus large qui va des enjeux à l’action :

• la vocation (la raison d’être) • l’ambition (le défi)

• les valeurs (organisationnelles, culturelles et éthiques) • les principes de management à décliner

• les priorités stratégiques de l’organisation

• les plans d’actions (actions, calendriers, responsables)

En conclusion : avant d’exposer ses plans d’action, il est important d’expliciter les 5 niveaux donnant sens aux décisions pour éclairer ses collaborateurs sur ses décisions.

Les dirigeants performants sont des hommes ou des femmes qui sont capables de rester ouverts sur le monde qui les entoure. Ils sont également capables de mobiliser leurs collaborateurs et de maîtriser quelques outils de gestion financière qui leur éviteront de perdre en quelques instants le fruit de toute une vie professionnelle. Certains vous diront qu'il est impossible de posséder toutes ces qualités et que les deux premières sont déjà difficiles à concilier. Et pourtant, les dirigeants et futurs dirigeants qui savent véritablement déléguer, réussiront probablement à maîtriser les autres qualités.

Ceux qui n'ont jamais dirigé vous diront : "Il suffit pour cela de prendre conscience de votre style de management, de vous entourer ensuite de personnes à fort potentiel, de leur confier le maximum de responsabilités, de les évaluer sur leur efficacité, au lieu de les apprécier sur leur aptitude à vous séduire, et de résister ensuite à l'envie de museler ceux qui seront tentés de vous contester".

112 Ils ajouteront : "Si vous reculez devant l'effort, vous pourrez cependant vivre tranquillement, à condition toutefois de garder des ambitions limitées. Vous pourrez même vivre fastueusement si vous possédez le charisme d'un grand capitaine d'industrie. Dans ce cas vous laisserez une forte empreinte sur votre entourage mais lorsque vous quitterez notre entreprise, alors "vos enfants" se sentiront désemparés. Un père ne se remplace pas aisément et votre successeur éprouvera donc de sérieuses difficultés à les mobiliser. Ce que vous aurez construit avec passion risque par conséquent de disparaître en un instant et ceux qui, aujourd'hui, vous bénissent, demain vous maudiront. Si vous ne possédez ni le flair ni le charisme du grand capitaine d'industrie, vous vivrez probablement cette douloureuse expérience avant même d'atteindre l'âge de la retraite. Il ne tient qu'à nous de connaître l'épopée d'un grand meneur d'hommes ou le calvaire de ceux qui n'ont jamais réussi à bien s'entourer".

Cependant, tous les patrons performants savent que pour maîtriser l'art de déléguer, il faut suivre un itinéraire long et difficile, accepter ses propres défauts et ceux des autres, et surtout ne pas se laisser bercer par l'illusion que tout se passera comme prévu.

Le véritable courage n'est pas celui dont fait preuve le grand capitaine d'industrie qui entraîne derrière lui des milliers d'hommes ou de femmes grâce à son charisme naturel. C'est plutôt le combat obscur mené par des responsables moins favorisés par la nature (ou par les circonstances) et qui luttent à chaque instant contre leurs penchants naturels ou contre leurs propres motivations pour améliorer les relations humaines au sein de leur entreprise.

Un exercice difficile ?

Certes oui mais oh combien important car si vous trompez vos subordonnés sur l'ampleur des responsabilités que vous souhaitez leur donner, vous ne réussirez jamais à les motiver. Ils percevront rapidement votre véritable style de commandement et lorsque vous leur demanderez de se mobiliser pour relever avec vous de nouveaux défis, vous constaterez qu'ils n'ont pas bougé.

Combien de managers en sont conscients ?

Déléguer n’est pas facile, car c’est perdre une partie du contrôle. Bien se connaître non plus.

113 Etre capable de faire grandir ses collaborateurs ? Répondre de ses actes ? encore moins.

Nous sommes rassurés d’entendre ce que nous a déclaré l’un des managers interrogés dans notre enquête : « Le management, C’est savoir déléguer des tâches ou morceaux de tâches en gardant la maîtrise du résultat final et en assumant la responsabilité globale d’un projet, d’une activité …C’est organiser la formation et la progression des membres d’une équipe, en accord avec une stratégie globale. C’est s’appuyer sur une équipe qui tourne bien pour se tourner vers des développements nouveaux, la formalisation de la stratégie future d’une activité».

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