Un objectif de la diffusion de livres blancs et d’autres documents qui émanent des cabinets de conseil et des vendeurs de solutions technologiques est la diffusion de nouvelles pratiques managériales (Abrahamson, 1996). Notre analyse documentaire nous a permis d’identifier deux pans du discours de fashion setters : (1) le pan rationnel qui avance l’efficacité de la nouvelle pratique face au problème des entreprises et (2) le pan de progrès, qui souligne la nouveauté par rapport aux pratiques antérieures.
1. Le discours rationnel de l’innovation managériale
Le discours rationnel des fashion setters face à une innovation managériale met en avant l’efficacité de la pratique ou de l’outil face aux problématiques auxquelles font face les organisations.
Nous retrouvons ce discours dans les livres blancs, qui mettent en avant l’importance de l’adoption de ces nouveaux actifs pour faire la différence par rapport aux concurrents dans la quête d’un avantage :
« Big Data and advanced analytics has become a top-of-mind issue for business leaders around the world for very simple reasons. It is going to define the difference between winners and losers in most of our industries going forward. » (Document 20).
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« That gives the marketers a huge advantage because they don’t have to wait for a year or six months to be able to see new customer sets. You can run this almost instantaneously and gain a huge advantage over your competition » (Document 4).
À partir des résultats des études, IBM peut alors mettre en avant l’utilité d’adopter de nouvelles solutions en prenant comme exemple les entreprises les plus performantes qu’ils nomment les « Leaders », dont ils comparent les performances avec les autres entreprises qui n’ont pas adopté les innovations managériales :
« More than one-third of Leaders, for example, have implemented cloud technology and mobile solutions, while roughly another third are currently developing strategies to implement those technologies » (Document 1).
De même, d’autres documents prennent en exemple des cas d’entreprises qui ont mis en place de nouvelles solutions qui leur ont permis d’améliorer leur performance :
« Catalina Marketing found that 10 percent of customers receiving coupons at the grocery checkout redeemed them on a future visit – not bad. But by moving analytics to where the data lived, the company could refresh models much faster. […] The result: better decisions that contributed tens of millions of dollars to the bottom line. » (Document 3).
2. Le discours sur le progrès qu’apporte l’innovation managériale
Le second type de discours employé par les fashion setters est le discours de progrès, c’est-à- dire qu’ils soulignent que la pratique ou l’outil est une innovation et une avancée par rapport aux pratiques ou solutions antérieures.
En s’appuyant de prédictions d’un cabinet de conseil, IBM met en avant l’importance d’un phénomène nouveau, appelé « Big Data », et annonce qu’il est nécessaire de mettre en place de nouvelles solutions :
« This will be increasingly important; in fact, Gartner predicts that through 2015, predictive and prescriptive analytics will be incorporated into less than 25 percent of business analytics projects, but will deliver at least 50 percent of the business value » (Document 1).
Chapitre 7. Résultats de l’analyse des documents
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Les cabinets de conseil et vendeurs de solutions font appel aux capacités de projection de leurs interlocuteurs, et mettent en avant les opportunités offertes par l’acquisition de nouveaux actifs qui sont apparus avec les nouvelles technologiques :
« What would your organization do if you could harness the insights hidden within that vast sea of words and images? Imagine how much better the business decisions would be if they were based on four, five or even 10 times more data. Picture how you could improve knowledge sharing and decisions if the right unstructured data was easy to find, useable and intelligently embedded into analytical processes » (Document 3).
3. L’importance d’adopter leurs propres solutions
Même si le contenu de la plupart des documents récoltés évoque l’ensemble des modifications à apporter pour s’adapter aux nouvelles conditions environnementales, que ce soit les solutions techniques et technologiques, comme les transformations organisationnelles et stratégiques, les vendeurs de solutions ont tendance à insister essentiellement sur les solutions technologiques dans leur discours, tandis que le cabinet de conseil McKinsey a tendance à plus insister sur les changements organisationnels qui accompagnent l’adoption de nouveaux outils.
Sans prétendre à une quelconque validité statistique, nous avons compté, à l’aide d’une requête Nvivo, le nombre de nœuds associés aux outils de traitement, d’analyse et de gestion de données, ainsi que le nombre de nœuds associés aux éléments organisationnels (cf. Tableau ci- après) :
IBM SAS McKinsey
Traitement, analyse et gestion des données 53 55 32 Eléments organisationnels 31 28 33
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On constate qu’il y a une différence entre le nombre de nœuds associés à la gestion et au traitement des données et le nombre de nœuds associés aux éléments organisationnels pour les deux fournisseurs de solutions technologiques IBM et SAS, alors que pour McKinsey, ces deux nombres sont équivalents. Ces résultats illustrent le fait qu’IBM et SAS ont tendance à plus insister sur les éléments techniques et technologiques, tandis que McKinsey évoque les conditions organisationnelles et stratégiques, en lien avec leur offre commerciale.
‐n effet, IBM et SAS mettent en avant et citent des solutions d’analyse et de traitement des données :
« Automated content categorization makes information searches far faster and more effective than manual or retrospective tagging methods. Ontology management links text repositories together, enforcing data quality with consistent and systematically defined relationships. Sentiment analysis automatically locates and identifies sentiment expressed in online materials, such as social networking sites, comments and blogs on the Internet, as well as from internal electronic documents. Text mining provides powerful ways to explore unstructured data collections and discover previously unknown concepts and patterns » (Document 3).
A l’inverse, McKinsey insiste sur des solutions organisationnelles et stratégiques, qui permettent de capter de la valeur à partir des données :
« You certainly do need to start with a sense as to what problem you’re trying to solve. Otherwise, you can go on a mindless exploration of a big mountain of data and hope that eventually you find something in there. And we’ve worked with a number of clients where we’ve come in after they’ve spent 6 months, 12 months, 18 months burrowing away in the data, hoping that it would magically spit something out that they could use. » (Document 20).
Chapitre 7. Résultats de l’analyse des documents
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Cette première section permet de mettre en évidence le discours commercial des cabinets de conseil et vendeurs de solutions. Les résultats de l’analyse confirment que les consultants sont des fashion setters qui diffusent des innovations managériales grâce à la production de documents (Abrahamson, 1991; 1996). Le discours des consultants permet de donner de l’espoir aux managers qui font face à un environnement turbulent au travers de deux types de discours : un discours rationnel, qui met en avant l’efficacité de l’innovation face au problème rencontré par les managers, et un discours de progrès, qui présente les pratiques et outils comme innovants par rapport à ce qui est mis en place dans les organisations (Abrahamson et Fairchild, 1999).
Enfin, le troisième point montre que malgré tout, le contenu des livres blancs est un discours commercial qui met en avant des solutions qui sont propres au domaine d’expertise des cabinets de conseil et des vendeurs de solutions. En effet, alors que McKinsey évoque des solutions organisationnelles, IBM et SAS évoquent principalement des solutions techniques et technologiques.
Section 2. Confirmation de l’agilité présentée comme importante pour faire face à un