Certaines conditions favorisent l’agilité des organisations. C’est le cas des conditions managériales, qui favorisent la flexibilité des actifs de l’organisation et la réactivité de la prise de décision, mais également des conditions organisationnelles qui doivent être adéquates telles que la structure, la technologie et la culture (Volberda, 1996).
1. Influence de la structure organisationnelle et du leadership
Pour faire face à l’évolution et à l’augmentation de la turbulence de l’environnement des entreprises, de nouvelles formes plus flexibles du marketing apparaissent, qui permettent des actions plus complexes et dynamiques (Achrol, 1991), organisées en réseaux horizontaux. Achrol (1991) propose alors deux formes d’organisation marketing qui apportent plus de flexibilité aux organisations.
La « marketing exchange company », qui est une plate-forme qui regroupe les informations d’un réseau autour de l’organisation
La « marketing coalition company », où l’organisation marketing est une sorte de noyau qui coordonne les partenaires du réseau qui ont chacun une spécialisation
Pour gagner en flexibilité, les organisations évoluent vers des formes hybrides, et développent des partenariats qui permettent de coordonner les compétences des partenaires inter et intra- organisationnels (Day, 1997 ; Homburg, Artz, et Wieseke, 2012). Roberts et Grover (2012) ont d’ailleurs montré que la capacité à répondre aux opportunités du marché dépend de la coordination au sein de l’organisation, mais également avec ses partenaires extérieurs.
La coopération et la coordination des différents départements et/ou partenaires de ces nouvelles formes d’organisation en réseaux peuvent entraîner également des modifications profondes des structures et des activités de l’organisation marketing, entendue comme l’équipe ou le
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département marketing (Piercy et Cravens, 1995). Ces modifications aboutissent à une dilution des activités marketing dans l’organisation, puisque les différentes parties du réseau vont réaliser des activités jusqu’alors accomplies par le département marketing de l’organisation. Les activités marketing sont alors dispersées dans l’ensemble de l’organisation, où d’autres départements, non spécialisés en marketing, sont impliqués dans des activités marketing. Les départements sont mis en réseau par des activités de coordination intra-fonctionnelle (Day, 1994 ; Hult, 2011 ; Möller et Rajala, 1999 ; Workman, Homburg, et Gruner, 1998), passant ainsi d’un marketing fonctionnel à un marketing processuel.
Dans un article récent, Hult (2011) identifie quatre catégories d’organisations en réseaux : Les réseaux internes qui permettent de réduire les freins liés à la hiérarchie et d’ouvrir
l’organisation à son environnement,
Les réseaux verticaux qui permettent de maximiser la productivité de fonctions qui sont indépendantes au travers de partenariats entre entreprises spécialisées,
Les réseaux inter-marchés qui créent des synergies,
Les réseaux d’opportunité, organisés autour de besoins client et d’opportunités de marché. Davis, Eisenhardt, et Bingham (2009) ont par ailleurs étudié la coordination entre le marketing et le département des systèmes d’informations en environnement turbulent. Ils montrent que face à un tel contexte, l’agilité est favorisée par plus de flexibilité organisationnelle.
Ces résultats sont cohérents avec les travaux de Getz et Carney (2009) selon lesquels les organisations doivent alléger leur structure hiérarchique et réduire le niveau de contrôle et de standardisation afin de gagner en innovativité et en flexibilité, pour devenir ce qu’ils appellent « une entreprise libérée ». Cette nouvelle forme de leadership favorise la coopération entre les collaborateurs grâce à un effacement des frontières au sein de l’organisation, car elle est fondée sur l’autogestion (les employés sont autonomes) et sur l’innovation (Hamel, 2007).
Dans cette nouvelle forme de management, le soutien du management est une ressource essentielle pour l’agilité (Weber et Tarba, 2014), car il écoute et intègre les suggestions des opérationnels qui sont libres d’exprimer leurs idées (Hamel, 2007).
Chapitre 1. L’agilité : une capacité d’adaptation des organisations aux évolutions de l’environnement
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Doz et Kosonen (2010) proposent que les managers doivent posséder la capacité d’impliquer l’ensemble de l’organisation pour prendre des décisions rapides et osées sans craindre l’échec. Ils doivent savoir dialoguer avec les collaborateurs, les convaincre, faire preuve d’empathie, les motiver, et inciter la collaboration entre collaborateurs qui partagent un intérêt commun (Hamel, 2007).
‐n parallèle, les collaborateurs gagnent en autonomie et doivent s’adapter aux évolutions de l’environnement. Chonko et Jones (2005) mettent en évidence l’importance de l’agilité des personnes de l’organisation pour que l’organisation soit agile, et notamment de la force de vente. Selon eux, l’agilité de la force de vente demande deux compétences : celle de réagir à temps aux changements de l’environnement, et celle d’exploiter les opportunités offertes par les changements de leur environnement.
‐n plus de la capacité d’adaptation de la force de vente, Chonko et Jones (2005) identifient des types de collaborateurs qui favorisent la coordination au sein de l’organisation :
Les connecteurs centraux : ils créent des liens informels entre les collaborateurs de l’organisation et savent qui détient une information particulière.
Les « passeurs de frontières » : ils font le lien entre différents départements de l’organisation.
Les « courtiers en information » : ils permettent la communication entre sous-groupes afin de maintenir le réseau de communication informel.
Les spécialistes périphériques : ce sont des experts qui détiennent une information spécifique et vers qui l’on peut se tourner pour avoir accès à une compétence ou un savoir particulier.
2. L’influence des technologies de l’information
Les technologies de l’information jouent un rôle de facilitateur de l’agilité, car elles permettent aux organisations de rendre leurs processus plus réactifs et flexibles, en facilitant la rapidité de prise de décision, la communication, et la réactivité face à un environnement changeant (Lu et Ramamurthy, 2011 ; Mercanti-Guérin, 2013).
Les organisations doivent intégrer les systèmes d’information avec leurs processus, les relations avec les parties prenantes, et des connaissances afin d’améliorer leurs activités clés. En effet,
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les technologies de l’information permettent aux entreprises qui les développent d’étendre la portée et la richesse de leur connaissance (Overby, Bharadwaj, et Sambamurthy, 2006). Les différentes technologies leur offrent de nombreuses options pour améliorer leur agilité, que ce soit comme plate-forme d’échange d’actifs entre parties prenantes en interne ou avec des partenaires extérieurs, ou encore un facilitateur d’accès et de traitement des informations (Sambamurthy, Bharadwaj, et Grover, 2003). Ces échanges permettent alors à l’entreprise de gagner en réactivité, et d’identifier les opportunités et de les saisir.
Néanmoins, l’augmentation des budgets alloués aux systèmes d’information ne facilite pas automatiquement l’agilité, encore faut-il que les budgets aient pour objectif l’amélioration et le développement des capacités des systèmes d’information (Lu et Ramamurthy, 2011).
De plus, certains chercheurs avancent le fait que les systèmes d’information peuvent, à l’inverse, freiner l’agilité des organisations et leur apporter une certaine rigidité (van Oosterhout, Waarts, et van Hillegersberg, 2006 ; Overby, Bharadwaj, et Sambamurthy, 2006). En effet, pour pallier ce risque, les systèmes d’information doivent évoluer avec les processus de l’organisation, et s’adapter aux changements de l’environnement, en même temps que le reste de l’organisation (Lu et Ramamurthy, 2011). La flexibilité des systèmes d’information a un impact positif sur l’agilité d’une organisation (Tallon et Pinsonneault, 2011).
Ainsi les technologies et les systèmes d’information sont des facilitateurs de l’agilité, si les investissements des organisations sont ciblés dans le but d’améliorer l’agilité des organisations.
3. L’influence de la culture
Selon Volberda (1996), l’agilité est favorisée par une culture innovatrice (en comparaison à une culture conservatrice). La culture innovatrice a pour particularité d’être une culture faible qui favorise l’hétérogénéité d’identités au sein de l’organisation, ce qui permet d’avoir une organisation avec des profils et des modes de pensée différents.
De plus, la culture innovatrice favorise l’autonomie des employés, par un mode de management qui délègue les responsabilités. Ce mode de culture est donc en cohérence avec le style de management de « l’entreprise libérée » (Getz et Carney, 2009), où la dominance disciplinaire est faible et où les collaborateurs sont responsabilisés, et où il règne une forte tolérance à l’incertitude dans la prise de décision (Volberda, 1996). En effet, la capacité à transformer
Chapitre 1. L’agilité : une capacité d’adaptation des organisations aux évolutions de l’environnement
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rapidement du bruit en information afin d’identifier assez tôt les changements de l’environnement est possible grâce à la vigilance de l’entreprise, c’est-à-dire un certain degré de curiosité et une capacité à utiliser des informations partielles, ce qui rend le décisionnaire plus réactif (Day et Schoemaker, 2006). Selon Day (2011), cette capacité est facilitée par une tolérance à l’incertitude.
Les nouveaux modèles d’organisation marketing nécessitent la mise en place de mécanismes de coordination et de cultures qui favorisent la coopération et la coordination intra- organisationnelles pour accroître leur capacité d’adaptation (Homburg, Artz, et Wieseke, 2012 ; McGaughey, 1999). Cette culture organisationnelle (la culture innovatrice) favorise les échanges libres d’informations entre les fonctions de l’organisation, car les processus de socialisations sont peu formalisés et faciles à intégrer (Volberda, 1996).
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L’agilité est favorisée par certaines conditions managériales et organisationnelles. Un leadership qui incite les employés à collaborer, faire preuve de curiosité et d’autonomie facilite l’agilité des organisations. D’un point de vue organisationnel, la structure, la technologie et la culture impactent l’agilité. L’allègement de la structure hiérarchique et l’effacement des frontières inter-fonctionnelles favorisent l’autonomie des employés et la collaboration inter- fonctionnelle. De plus, les technologies de l’information, accompagnées d’un changement des processus organisationnels, facilitent l’échange d’actifs et le transfert d’informations. Enfin, une culture innovatrice, fondée sur l’ouverture d’esprit, la curiosité et la tolérance à l’incertitude, impacte la vigilance de l’organisation.