Le contexte organisationnel au niveau de l’établissement

Au niveau de l'organisation de l'entreprise, deux éléments du contexte semblent influencer le projet (voir tableau 18) : l'objectif stratégique de l’entreprise et la façon dont les membres de la direction envisagent le rôle des syndicats dans le projet. On peut remarquer aussi à ce même niveau du contexte, que les capacités des représentants syndicaux locaux influencent aussi le projet.

Tableau 18 : Facteurs relevant du contexte organisationnel interne qui influencent les projets pour les cinq cas. (En gras, les facteurs permettant un rapprochement d’une

organisation capacitante)

Cas Type d'objectif stratégique

de l’entreprise

La façon dont les membres de la direction envisagent le rôle des syndicats dans

le projet

Capacités et information des acteurs locaux concernant le lean

1 _{les capacités d’amélioration} Démontrer au siège social

Pas d’information officielle préalable aux syndicats ni

paritarisme

Pas de connaissance préalable des représentants

locaux sur le lean et non informés officiellement du

projet

2 Changer la culture _{d’établissement}

Information préalable et paritarisme

Pas de connaissance préalable des représentants

locaux sur le lean mais informés du projet

3 n.d.

Information officielle préalable des syndicats

mais pas de paritarisme

Pas de connaissance préalable des représentants

locaux sur le lean mais informé du projet

4

Démontrer la bonne gestion au ministère pour obtenir davantage de financement

Pas d’information officielle préalable aux syndicats ni

paritarisme

Représentants locaux sans connaissance préalable du lean et non informés du

projet

5

Trouver une solution pour augmenter le volume de

production sans élargissement du nombre de

jours ouvrés (accord non trouvé à ce sujet avec le

syndicat)

Information officielle préalable des syndicats

mais pas de paritarisme Pas de connaissance préalable des représentants

locaux sur le lean mais informé du projet

Concernant les objectifs stratégiques, il y a deux sortes d’influence. Tout d’abord, ils ont un rôle de déclencheur du projet. Ensuite, on peut voir qu’il y a deux types d’objectif stratégique : des objectifs à court terme pour répondre à des besoins (cas 5) ou démontrer une capacité de production (cas 1 et 4) et à long terme comme dans le cas 2 : « pendant ces

trois années-là, on avait la responsabilité de faire dix projets organisationnels et lean et d’amorcer une transformation organisationnelle afin de faire en sorte qu’il y ait une culture d’organisation Lean à l’intérieur de l’établissement. » (cas 2, membre de la

direction)

Concernant la façon dont les membres de la direction envisagent le rôle des syndicats dans le projet, on peut voir des différences selon les cas notamment dans la place qu’ils entendent laisser jouer au syndicat et aux types de relations qu’ils entendent avoir avec ses représentants. Ces différences transparaissent dans le fait que dans les cas 1 et 4, les directions ne font pas d’information officielle aux syndicats. Dans les cas 3 et 5, s’il y a bien information aux syndicats, il n’y a pas la volonté d’un travail paritaire avec eux dans le cadre du projet. À noter que dans le cas 3, la direction sera contrainte à faire de son projet un projet paritaire car il s’agit d’une des règles mises en place par le Ministère pour l’obtention du financement. Seul le cas 2 voit la direction de l’établissement choisir d’informer les syndicats et de mettre en place une instance de pilotage paritaire du projet

« on tentait clairement de changer la culture de l'organisation de la santé qui faisait en sorte d'être un problème, dès que le syndicat vient te voir, il faut appeler les relations de travail parce qu’on a besoin d’eux. Et là, ma prémisse de base était pas celle-là. Ma prémisse de base, c’était qu’on pouvait régler une grande partie des problèmes juste en se parlant syndicat et patron pour trouver des solutions afin d’améliorer les processus qui

vont faire en sorte d’améliorer la qualité de vie des employés mais également et sûrement, ben, les soins donnés aux patients » (cas 2, membre de la direction).

Dans chacun de nos cinq cas, on trouve une absence de connaissance, avant le projet, sur le lean de la part des représentants syndicaux locaux « On a appris ce que c’était que le lean

et tout l’esprit qui va avec. On a appris sur le tas, à force de se faire critiquer par nos membres » (Cas 4, membre de l’exécutif), mais aussi sur les questions de gestion et

d’organisation du travail « Moi, je ne connaissais strictement rien là-dedans. » (Cas 3,

membre de l’exécutif 2). Dans les différents cas, ce ne sont pas des connaissances en lien

avec les métiers des personnes (les représentants ne sont pas forcément de l’unité de travail ni du métier concerné par les transformations et ne peuvent donc pas toujours s’appuyer sur leur connaissance du travail) et, en outre, il n’y avait pas eu d’information ou de sensibilisation de la part de la centrale envers ses membres locaux avant les projets. « Non,

c’est après que le syndicat a fait des formations là-dessus. » (Cas 4, membre de l’exécutif).

On trouve cependant deux cas de figure dans le contexte de l’organisation de l’établissement en fonction des dispositions et des capacités des représentants :

• Lorsque les membres de la direction décident de mettre à l’écart les représentants syndicaux, lorsque ceux-ci n’ont pas de connaissance sur le lean, il se peut alors qu’ils n’y voient rien à redire « Le syndicat a jamais été informé de ça. […] Non,

jamais. Non, mais quand les gens [les salariés] revenaient de cette rencontre-là, ils en parlaient à leur équipe et, des fois, ils nous appelaient au syndicat. Ils disaient “ça c’est spécial là, j’pense qu’on va être minuté.“ “Okay, bon…“ Moi, j’pense que le syndicat a rien à dire sur le fait que l’employeur veut minuter les interventions, veut standardiser, ça c’était un nouveau vocabulaire aussi, standardiser. […]. Moi je disais à mon exécutif, si le boss veut bosser, moi je n’ai pas de problème avec ça. À cette étape-là, non. Je regardais ça aller. » (Cas 4, membre de l’exécutif).

• Dans les cas où les représentants locaux ont pu participer au projet (les cas 2 et 3), ils ont fait en sorte de trouver, au sein de leur syndicat, des ressources (conseillers syndicaux ou personnes dédiées aux questions d’organisation au sein du syndicat) pour les accompagner « Alors, on s’est informé au syndicat et ils nous ont donné

l’organisation du travail. Elle a été avec nous du début à la fin. » (Cas 3, membre de l’exécutif 1).

Ces deux cas de figure peuvent avoir des effets différents lors du travail d’organisation du projet.

6.3.3. Le contexte organisationnel au niveau de l’organisation de la production