Caractériser le travail d’organisation réalisé par les acteurs syndicaux, voire

Comme nous l’avons vu dans notre cadre théorique, notre positionnement ontologique engendre certains choix en termes de méthode notamment concernant l’analyse. Nous avons ainsi pour caractériser le travail d’organisation des acteurs pendant le projet lean et faire ressortir les facteurs permettant un rapprochement avec une organisation capacitante deux phases d’analyse distinctes. La première phase d’analyse est déductive et se base sur les facteurs que nous avons identifiés dans la littérature. La seconde phase est inductive et vise, en partant du corpus, à identifier d’autres facteurs permettant un rapprochement avec une organisation capacitante.

5.7.3.1. Phase déductive

Nous avons vu, lors de cette phase, plus particulièrement les quatre facteurs au niveau de l’organisation de la production et du travail (les actions et décisions pour organiser la gestion du savoir des salariés, le management de proximité, les indicateurs de performance, la coopération) qui selon la manière dont ils sont « travaillés » peuvent rapprocher ou éloigner l’organisation résultant d’une organisation capacitante. Dans le cadre de notre analyse, et à partir des questions de notre grille d’entretien, nous avons caractérisé ce qui a été mis en place dans les cas ainsi que les actions et décisions en fonction des enjeux que nous avons identifiés dans la littérature pour chacun d’eux.

Les indicateurs de performance

Les indicateurs de performance s’avèrent être particulier dans le lean et malheureusement ils ne sont pas centrés sur le travail réel. Pourtant, des études au Japon ont montré que des mesures sur le travail et non sur la production sont tout à fait possibles. Étant donné l’effet

organisateur des indicateurs (on organise le travail pour y répondre), nous avons cherché à savoir ce que les participants connaissaient des indicateurs (fonctionnement, source d’information, objet, usage, etc.) mis en place dans les situations de travail concernées par les projets lean et comment ils participaient aux décisions et aux actions servant à la construire ou à les faire évoluer.

L’encadrement de proximité

En ce qui concerne l’encadrement de proximité, nous avons identifié si les acteurs syndicaux voient une importance particulière à participer au travail d’organisation qui vise à définir les rôles et mission de l’encadrement de proximité. En effet, si l’encadrement de proximité prend un rôle d’animation de l’équipe de travail, il peut participer davantage à la mise en place de débats et d’échanges entre les opérateurs. De la même manière, s’il reçoit une formation sur le lean, cela peut lui permettre de découvrir l’importance du gemba, le terrain, lui permettant d’être plus à l’écoute de la variabilité du travail réel. Mais, par ailleurs, si dans l’ensemble de l’établissement le nombre de superviseurs diminue (par

downsizing, par exemple) ou si la charge de travail de ceux-ci augmente (par l’ajout de

nouvelles tâches, par exemple), cela peut réduire le temps qu’ils ont de disponible pour mettre en œuvre un travail d’organisation avec et au sein de leurs équipes.

La coopération verticale et horizontale

Le travail d’organisation du lean constituant les règles de fonctionnement pour la coopération se situe de deux façons avec deux mécanismes différents : la coopération verticale (entre niveaux hiérarchiques) et la coopération horizontale (entre opérateurs). Concernant la coopération verticale, nous avons identifié comment les acteurs syndicaux interrogés voient l’importance de l’implication des opérateurs dans la mise au point des instructions de travail et comment ils cherchent à influencer ou non le travail d’organisation pour qu’il se rapproche de cette situation. Cette implication partagée entre ceux qui font la conception du travail et ceux qui réalisent le travail que cela soit lors du projet ou à l’aide

de dispositifs formalisés de retour d’expérience sont autant de marques que l’organisation permet l’adaptation des règles qui la compose.

Concernant la coopération horizontale, il s’agit d’identifier si les acteurs syndicaux y accordent de l’importance et quelles actions ou décisions ils mettent en œuvre pour la favoriser. La coopération entre opérateurs est une condition qui permet le débat et la confrontation sur le travail réel et qui peut conduire au développement ou renforcement des capabilités. Cette coopération ne s’obtient pas seulement en formant des groupes et en laissant les gens discuter. Nous avons vu dans les recherches sur la littérature que les réalisations, en termes de système de travail, dépendent grandement du système de référence dans lequel se trouvent les acteurs. Ainsi, moins il y a d’alternatives familières aux opérateurs, plus ils acceptent leur environnement de travail comme quelque chose qui ne peut pas être modifié.

La coopération ne se résume donc pas à s’entendre et se mettre d’accord sur la manière commune de mener à bien une activité, il y a un vrai travail de coopération à construire. Que cela concerne la coopération entre opérateurs ou entre opérateurs et cadres, c’est un processus complexe dans lequel il est nécessaire que s’accomplisse une explicitation des différends des opérateurs, concernant les différences dans les modalités subjectives et pratiques de leur travail.

La prise en compte des connaissances des opérateurs

Dans cette partie de l’analyse, nous avons cherché à analyser les dispositifs participatifs qui ont été mis en place pour le projet, mais également ceux qui existent éventuellement à l’issue du projet. Mais comme nous l’avons vu, il ne suffit pas d’avoir mis en place un groupe participatif pour que ce soit réellement les informations sur le travail réel et ses variabilités qui soient remontées auprès des concepteurs des situations de travail. C’est pourquoi nous avons fait décrire aux participants le fonctionnement de ces espaces participatifs que ce soient sur les objectifs (l’objectif du groupe s’il est débattu ou non peut déjà conduire à se rapprocher d’une organisation capacitante, mais également la manière dont il est formulé notamment s’il porte sur le travail ou sur la production), la manière dont c'est géré, animé, les dispositifs participatifs peuvent également conduire à un

rapprochement avec une organisation capacitante par exemple si le groupe a pu choisir la personne qui anime le groupe, s’il y avait des incitations ou des contraintes, si les suggestions et commentaires sont triés selon des critères qui ne sont pas discutés. Enfin il s’agit également de voir ce qui reste de cette dimension participative et de cette prise en compte des connaissances des opérateurs une fois le projet fini pour les modifications quotidiennes du travail.

5.7.3.2. Phase inductive

Lors de cette phase, notre méthode d’analyse se fait sur les critères de niveaux organisationnels et d’apports ou de freins vers une organisation capacitante. Elle vise à remplir les éléments manquants de notre modèle d’analyse (figure 6).

Figure 6 : les facteurs permettant un rapprochement vers une organisation capacitante dans le contexte et dans le travail d'organisation, déclinés dans les trois niveaux de l'organisation

(les points d’interrogation représentent les éléments pour lesquels la phase d’analyse inductive devra nous apporter des résultats)

Pour cela, toujours à l’aide du logiciel nVivo, nous avons repris le corpus et identifié les actions et décisions qui permet de rapprocher l’organisation finale d’une organisation capacitante, c’est-à-dire les actions et décisions visant à mettre en place des règles qui autorisent les salariés à modifier les règles de l’organisation, qui permettent des débats sur le travail réel ou qui conduisent à la construction ou au développement d’un collectif de travail.

Par la suite, nous avons travaillé par regroupement de manière à rapprocher les actions et décisions ayant une proximité d’objet.

Enfin, nous avons placé les éléments en fonction schéma d’analyse en fonction du niveau organisationnel de l’objet et du moment du projet (avant ou pendant le projet). Nous avons caractérisé les facteurs dans les actions et décisions selon qu’ils concernent un objet qui organise l’environnement externe à l’établissement, ou un objet qui organise l’établissement, et en particulier le projet lean, ou enfin, un objet qui organise la production et le travail.