5. Stratégie et méthodes de recherche
5.6. Grille d’entretien
5.6.3. Décisions et actions des acteurs concernant les facteurs du travail
rapprochement avec une organisation capacitante
La troisième partie porte spécifiquement sur des questions issues des concepts du cadre théorique, notamment les facteurs dans le travail d’organisation du lean que nous avons identifiés dans la littérature qui permettent un rapprochement avec une organisation capacitante. Cette partie touche aux quatre facteurs du travail d’organisation du lean suivants : la prise en compte des connaissances des opérateurs (groupe de travail, hoshin,
kaizen, et tous ces éléments liés à la gestion des connaissances des salariés), les indicateurs
de performance de l’unité développés lors de l’implantation (tableaux de bord), l’encadrement de proximité et la coopération. La coopération est séparée en deux entre coopération verticale (entre échelons hiérarchiques) et coopération horizontale (entre opérateurs). La coopération verticale est traitée dans cette partie en même temps que la prise en compte des connaissances tandis que la coopération horizontale est abordée en même temps que le développement dans la section de question suivante.
5.6.3.1. La construction des indicateurs de performance et leur capacité à prendre en compte le travail réel
Dans cette phase de questions, on cherche à identifier, par rapport à ce que nous avons identifié dans la littérature, comment s’est déroulé le projet et quelles ont été les actions et les décisions des acteurs syndicaux et patronaux concernant la construction des indicateurs de performance (tableau 3). Nous cherchons également à évaluer si les indicateurs résultant de ce travail d’organisation permettent ou non d’évaluer la performance du travail réel.
Tableau 3 : rapport entre les éléments relevés dans la littérature concernant la conception et le fonctionnement des indicateurs de performance lean et les questions de la grille
d'entretien
Définition issue du cadre théorique Questions correspondantes dans la grille d’entretien
Caroly et al. (2008) et Daniellou (2009) constatent toutefois que les indicateurs de gestion sont souvent trop pauvres pour permettre des prises de décisions efficaces.
Y-a-t-il eu des indicateurs de gestion ? Est-ce qu’ils sont nouveaux ou modifiés? Deux types de situations:
Une absence ou une faiblesse des indicateurs, sur des aspects concernant la santé au travail Une inflation d’indicateurs.
Quels sont les objectifs de ces indicateurs ? Ils servent à mesurer quoi ?
Pour Llory et Llory (1996), le système que forme les indicateurs de performance, est éloigné du quotidien du travail.
Quel est votre point de vue sur les indicateurs ? Estimez-vous que les indicateurs sont utiles pour le travail des salariés ?
Est-ce qu’ils augmentent les exigences du travail ?
Est-ce qu’ils rendent compte du travail « réel » ?
Est-ce qu’ils servent à créer des compétitions entre les services, établissements, salariés ? Sugita (2002). L’auteure fait ressortir
l’existence de liens entre la manière
d’appréhender la connaissance du travail et celle de concevoir des indicateurs de performance. Au Japon, la performance est mesurée par le nombre de composants (pièces) insérés. Ce choix est expliqué par le fait que, si la machine fonctionne tout le temps, il y a des cas où interviennent des variations dans le débit de l’insertion, des changements qui dépendent de l’opérateur.
Le fonctionnement des nouveaux indicateurs : Comment le mesure-t-il ?
Qui recueille les informations ?
5.6.3.2. L’encadrement de proximité
Dans cette phase de questions (tableau 4), on cherche à identifier, par rapport à ce que nous avons identifié dans la littérature, comment s’est déroulé la conception des rôles et fonctions de l’encadrement de proximité. On cherche également à savoir quelles ont été les actions et les décisions des acteurs syndicaux et patronaux concernant cette construction. Enfin, nous cherchons à évaluer si l’encadrement de proximité tel qu’il est mis en place permet de fluidifier le travail d’organisation (de favoriser les remontées d’informations sur le travail réel) et de mettre en place des débats et des confrontations entre salariés sur le travail réel pour permettre le développement des capabilités.
Tableau 4 : rapport entre les éléments relevés dans la littérature concernant la conception et le fonctionnement de l’encadrement de proximité dans le lean et les questions de la grille
d'entretien
Définition issue du cadre théorique Questions correspondantes dans
la grille d’entretien
Seppala (2004) et Seppala et Klemola (2004) font ressortir que ce rôle est supposé être différent dans le cadre du lean par le développement d’un nouveau type de leadership
Quel est le rôle du superviseur ? Animation/contrôle ?
L’importante charge de travail que l’encadrement subit peut être un frein à son engagement/implication ? Ou un résultat ?
Estimez-vous que la charge de travail du superviseur a évolué ? Si oui, de quelle façon : accrue, diminuée, modifiée ?
La nécessité de formation pour être capable d’assumer ce nouveau rôle;
Quelle est la formation du superviseur au sujet du lean ? La baisse du nombre de superviseurs, dans le cadre d’une
pratique liée au lean nommée, semble difficilement
compatible avec les nouvelles tâches qui sont demandées à l’encadrement dans le cadre de l’implantation du système Lean (Seppala, 2004 et Seppala et Klemola, 2004).
Le nombre de superviseurs a-t-il été modifié : augmenté, diminué, aucun changement ?
5.6.3.3. La prise en compte des connaissances et la coopération verticale
À travers ces questions (tableau 5), on cherche à identifier, par rapport à ce que nous avons identifié dans la littérature, comment s’est déroulé la prise en compte des connaissances des
opérateurs dans le cadre du projet à travers les dispositifs participatifs et comment fonctionne la coopération verticale (entre échelon hiérarchique) au quotidien. On cherche également à savoir quelles ont été les actions et les décisions des acteurs syndicaux et patronaux concernant la construction des règles qui régissent cette prise de connaissance et cette coopération. Enfin, nous cherchons à évaluer si la prise en compte des connaissances telle qu’elle est mise en place a permis de favoriser les remontées d’informations sur le travail réel.
Tableau 5 : rapport entre les éléments relevés dans la littérature concernant la prise en compte des connaissances des opérateurs dans le lean et les questions de la grille d'entretien
Définition issue du cadre théorique Questions correspondantes dans la grille d’entretien
Il existe, effectivement, très peu de dispositifs formalisés de retour d’expérience (REX). Il y a également peu de mises en discussion de la manière dont la production se déroule et de capitalisation des initiatives qui permettent de résoudre les difficultés concrètes du travail.
Y’a-il eu des dispositifs vous permettant de participer activement au projet : groupe de travail,
hoshin, kaizen, etc. ? Si oui, combien et de quels types ? En matière d’objectifs : les objectifs visés par les
organisateurs du lean ne seraient pas l’utilisation des connaissances fines des situations de travail par les opérateurs, ce qui serait intéressant pour la santé, afin de favoriser des stratégies opératoires efficientes, mais plutôt de : Diminuer le pouvoir des salariés sur la production et d’accroître l’intensité du travail (Coriat, 1991 ; Dejours, 1993) ; Réduire les résistances au changement, par le biais des démarches participatives (Toulouse et al., 2005) ; Favoriser la productivité et l’engagement ainsi que réduire le gâchis(Bouquin et Stewart, 2009).
Quels-sont les objectifs de ces dispositifs participatifs (ex : diminuer le contrôle des salariés, productivité, réduire la résistance au changement, réduire le
gaspillage, etc.) ?
Sur le plan des méthodes : dans le lean, la présence d’espaces de dialogues sur les conditions de réalisation du travail, entre les acteurs de l’entreprise, en s’appuyant sur les connaissances fines des opérateurs, devrait permettre une amélioration des conditions de travail et de la santé. Cependant, dans la pratique, les méthodes de prise en compte des connaissances du travail associent contraintes et incitations, elles proposent une délégation des
responsabilités aux salariés, sans réel élargissement du domaine de compétences.
Elles tendent à remplacer un contrôle du travail formalisé
Les méthodes des dispositifs participatifs :
Qui a choisi le ou les objectifs ? Qui a piloté le dispositif ? Y avait-il des incitations ou des contraintes à la participation ? Y avait-il une écoute et une prise en compte des commentaires et suggestions de transformation des salariés ? Comment sont prises en compte les
par un superviseur, par des formes de contrôle moins formelles, soit par le groupe lui-même, par des animateurs sans rôle hiérarchique reconnu, par des techniciens ou des cadres des services qualité, méthode, logistique, ou encore par des contrôles lumineux ou sonores, etc (Gorgeu et Mathieu, 2003). Ceci ne permet donc pas une réelle augmentation de l’autonomie.
connaissances des salariés sur le travail dans le cours du projet ?
Est-il facilement possible de faire changer les règles du travail ?