L’innovation : un véritable enjeu pour les entreprises

Du fait de la mondialisation des échanges et de l’accentuation de la concurrence, notamment avec les pays à faible coût de main-d’œuvre, les enjeux économiques et technologiques se sont déplacés. Depuis les années quatre-vingt-dix, les entreprises ont une nouvelle préoccupation : séduire le client. Ce dernier se retrouve face à une offre multiple, et les entreprises doivent, pour se démarquer, faire la différence. Tous les moyens sont bons pour attirer le client. Les prix n’étant plus le meilleur champ d’action dans cette lutte, il a fallu trouver de nouveaux arguments.

Nous tenterons ici de comprendre quelles sont les motivations qui poussent les entreprises à innover. S’il semble évident que la compétitivité est en jeu, nous tenterons ici d’expliquer pourquoi innover devient la condition de cette compétitivité. Puis, nous verrons que s’il faut

innover pour rester dans la compétition, le processus d’innovation dans les organisations n’est pas toujours évident à mettre en place. Enfin, nous tenterons de recenser quelques caractéristiques propres au profil des entreprises dites « innovantes ».

1.2.1.1. La qualité et l’innovation.

Pour sortir du lot, une entreprise doit proposer des produits qui fassent la différence. Pour cela, deux principaux axes ont été retenus : la qualité, et l’innovation. Afin de se détacher de la masse d’entreprises qui produisent et commercialisent un produit similaire, il s’agit de trouver le petit plus qui fera la différence.

Pour cela, il s’agit désormais de sortir des produits nouveaux et de qualité. De ce point de vue, l’innovation devient un enjeu stratégique. Elle permet aux entreprises de pérenniser leur existence. La stratégie ne se situe plus dans l’organisation de la production, mais bien dans la conception. Les économistes constatent d’ailleurs que les entreprises innovantes connaissent une meilleure croissance que les autres.

Les entreprises qui sauront le mieux intégrer rapidement les nouvelles technologies et adapter leurs processus de gestion et de commercialisation pour en tirer le profit maximal, seront en mesure de créer des ruptures de marché qui leur offriront des avantages concurrentiels à long terme. C’est en particulier vrai pour les PME (Petites et Moyennes Entreprises) des secteurs traditionnels brassant de grandes quantités d’informations et de transactions, notamment dans les médias, la distribution et les services.

Sans innovation, les entreprises peuvent proposer des fonctionnalités nouvelles, ou des services à valeur ajoutée, mais le consommateur ne verra que le prix. C’est le seul critère qu’il retiendra. Or la concurrence, produite dans des pays où la main-d’œuvre est peu onéreuse, l’emportera dans la majorité des cas.

Mais le problème est double. Car en plus de se concentrer sur le prix du produit, le consommateur aime renouveler ses achats, et profiter de la nouveauté. C’est de cette manière que les vinyles ont par exemple laissé la place aux disques compacts, tandis que les vidéocassettes se sont progressivement vues remplacées par les D.V.D. (Digital Video Disc).

1.2.1.2. L’innovation : un processus difficile à mettre en place

S’il est vrai que l’innovation est devenue un gage de réussite pour l’entreprise, sa mise en place n’est pas toujours si évidente. De nombreux processus internes agissent comme des freins à l’innovation. Des décisions rationnelles d’un point de vue stratégique ou financier peuvent être contre-productives en matière d’innovation. En d’autres termes, l’innovation rencontre de nombreux obstacles dans les entreprises.

Le Livre vert sur l’innovation (Commission européenne, 1996, pp. 36-52) répertorie les principaux problèmes rencontrés par les organisations au sein de l’Union européenne : il cite par exemple le manque de coordination entre les acteurs d’un projet innovant, ou encore le fait que les ressources humaines ne soient pas adaptées à la démarche personnelle de recherche et d’expérimentation ni au travail en équipe. De plus, il semblerait que les entreprises voient fuir les systèmes financiers devant le risque « innovation ». Et le système juridique ne simplifie rien. Les normes et réglementations qu’il fixe concernant la recherche sont très lourdes, et nécessitent une bonne connaissance des procédures. Selon Jacques Girin²⁸, on peut distinguer quatre difficultés principales :

- La complexité de coordination. Les acteurs de l’innovation technique peuvent avoir des points de vue divergents, voire contradictoires, et peuvent ainsi nuire à l’objectif commun. Et même si des acteurs désirent parvenir à un résultat d’intérêt commun ils ne disposent généralement que d’informations partielles sur les moyens d’y parvenir. En effet, la poursuite de certaines finalités par des acteurs individuels peut les conduire collectivement à des résultats inverses de ceux que chacun attendrait.

- La complexité cartographique. De nombreuses ressources symboliques (documents, schémas, plans) accompagnent aujourd’hui les activités industrielles, de gestion, etc. Mises en œuvre pour un usage déterminé, elles sont souvent détournées de leur usage premier, par d’autres acteurs et cela peut engendrer des difficultés supplémentaires dans la gestion de l’organisation. Par ailleurs l’abondance de ces ressources symboliques est devenue telle qu’elle dépasse les capacités cognitives des utilisateurs.

28 GIRIN, J. (2000). « Management et complexité : comment importer en gestion un concept polysémique ? » in DAVID, A., HATCHUEL, A. & LAUFER, R. (coord.). Les nouvelles fondations des sciences de gestion. Eléments d’épistémologie de la recherche en management, Paris, Vuibert, pp. 131-138.

- La complexité contextuelle. Bien que les quantités d’information disponibles soient importantes, il peut arriver qu’elles ne suffisent pas. En effet, les acteurs utilisent bien souvent leurs connaissances tacites, qui ne sont pas formalisables, contrairement aux connaissances explicites. De ce fait, le partage de ces connaissances est difficile, voire impossible, et les ressources symboliques sont alors d’utilité moindre.

- La complexité de cadrage. Des événements ou des comportements peuvent avoir des significations plurielles qu’il convient de savoir décrypter. Par exemple, dans une réunion avec un supérieur hiérarchique, savoir faire la part entre ce qui relève d’opinions soumises à discussion et ce qui résulte d’opinions qui marquent l’exercice de l’autorité sachant qu’il se peut qu’aucune différence syntaxique ne les différenciera.

Innover ne semble donc pas être à la portée de toutes les entreprises. Mais si l’innovation engendre des difficultés de mise en place, il n’en reste pas moins qu’elle peut être mal récompensée. Elle comporte des risques et l’entreprise doit pouvoir se relever d’éventuels échecs. C’est ce qui laisse penser que seule une certaine catégorie d’entreprises peut se permettre l’innovation.

1.2.1.3. Les entreprises innovantes : quel profil ?

Si l’innovation apparait comme la solution pour une meilleure compétitivité, est-il nécessaire de répondre à certaines caractéristiques pour pouvoir innover ? En effet, il semble que de nombreuses entreprises ne parviennent pas à être aussi innovantes qu’elles le souhaiteraient.

Innover pour une entreprise implique notamment de pouvoir se permettre la prise de risque liée à un tel processus, comme le note Thierry Weil²⁹, de l’équipe de recherche sur le management de l’innovation à l’Ecoles des Mines de Paris. Certaines entreprises ont en effet essuyé des échecs notoires en voulant innover. On peut par exemple citer l’entreprise Philips qui a été à l’origine d’innovations techniques importantes qui ont changé et facilité la vie des consommateurs, notamment dans le domaine du son avec la cassette puis le disque compact (en collaboration avec Sony). Pourtant, la cassette numérique (D.C.C. – Digital Compact Cassette), ou encore le C.D.I. (Compact Disc Interactive) n’ont pas eu le succès escompté.

29 WEIL, T. « Le management de l’innovation dans les entreprises », in KEBABTCHIEFF, S. (sous la dir. de), Les Annales des Mines. Les réalités industrielles. Paris : ESKA. [en ligne] Décembre 2003, n°74.

[Consulté en mai 2007] Disponible sur : <http://www.annales.org/ri/2003/ri-decembre2003/weil30-34.pdf>

Cela peut s’expliquer par le fait que le disque compact est arrivé sur le marché très peu de temps après la cassette numérique, et que Windows 95, Internet et la Playstation ont eu raison du C.D.I.

Les conditions d’émergence d’une innovation sont nombreuses, et la concurrence ne suffit pas à pousser les entreprises à améliorer leur offre. Il semble que le profil des entreprises innovantes corresponde à celui des organisations qui peuvent se permettre de lancer un produit innovant sans garantie de retombées économiques, et de financer des recherches.

D’ailleurs, il semble que seules les entreprises jouissant d’un certain monopole dans leur secteur possèdent leur propre service de R&D. Ces services sont coûteux et innovent souvent dans un objectif de perfectionnement de produits existants, plus que de conception de nouveaux produits. Dans le secteur de l’automobile par exemple, les services de R&D cherchent à améliorer les services d’aide à la conduite, la sécurité…

Mais une nouvelle tendance tend à se développer. Elle consiste à innover grâce à la recherche de l’enseignement supérieur. En effet, les universités et les Ecoles de l’enseignement supérieur en France, disposent d’un nombre d’unités de recherche non négligeable. Et ces unités, souhaitant voir leurs recherches utilisées, font de plus en plus la démarche d’aller à la rencontre des entreprises.

C’est le choix que commencent à faire les PME qui n’ont pas les moyens financiers d’avoir leur propre service de R&D, mais aussi certains grands groupes. Elles tendent à se localiser dans des secteurs où la recherche publique offre des compétences et des technologies pertinentes. Ainsi, elles ne financent pas les recherches, mais en bénéficient moyennant une contribution financière pour disposer d’une technologie ou d’un savoir-faire breveté.

L’innovation devient alors possible pour toutes les organisations qui le souhaitent.