La conduite du changement ou le passage à l’action

Dans leur ouvrage, David Autissier et Jean-Michel Moutot⁵² postulent un passage du discours à l’action. Selon ces deux managers de la conduite du changement, il faut arrêter de prendre les employés pour des idiots : ils savent bien que les modèles économiques changent et que les organisations doivent s’adapter. Il n’est pas utile de leur expliquer cela indéfiniment : ils lisent le journal, regardent la télévision, et ils savent.

Selon eux, il faut agir pour que le changement soit accepté, et agir avec les acteurs. Ainsi, nous verrons au cours de cette partie comment la conduite du changement est envisagée par les consultants, les managers de projet, ou encore les psychosociologues. Puis nous tenterons de comprendre quels sont les leviers qui peuvent permettre aux acteurs du changement de mieux le conduire.

2.1.2.1. Les différentes approches de la conduite du changement.

Selon le principe de la gestion de projet, la conduite du changement consisterait à appliquer la méthodologie d’un projet classique, à savoir un suivi du changement. Il suffirait donc de s’assurer que les différentes procédures soient respectées, et que les utilisateurs ne rencontrent pas de problème particulier. David Autissier et Jean-Michel Moutot⁵³ reconnaissent la négligence de l’aspect humain générée par cette méthode, mais considère qu’elle reste applicable lorsque le changement mis en œuvre ne présente pas de difficultés accrues, et que les acteurs n’y sont pas particulièrement opposés.

52 AUTISSIER, D. et MOUTOT, J.-M. Pratiques de la conduite du changement. Comment passer du discours à l’action. Paris : Dunod. 2003.

53 Ibid.

Une deuxième approche serait, toujours selon ces deux auteurs, illustrée par les méthodes développée par les grands cabinets de conseils. Ces derniers ont en effet quelques méthodes de conduite du changement de manière à uniformiser sa pratique. Elles se décomposent en deux phases : la première consiste à étudier le contexte, afin de mettre en place les bases de la conduite du changement. Les processus sont formalisés, les procédures sont listées… Ainsi, les impacts du projet sont analysables, et il reste à prévoir le type de conduite qui sera mis en œuvre. Ces analyses permettront ensuite d’identifier les leviers à mettre en place pour optimiser la conduite du changement. La seconde phase consiste à définir les modes d’action, et à les mettre en œuvre. Ces actions consistent souvent en des « actions de communication » et des formations (en fin de projet) afin d’opérer la transition. David Autissier et Jean-Michel Moutot considèrent cette approche comme étant trop axée sur le « comment » du changement, et pas assez sur le « pourquoi ». De plus, elle est souvent considérée de manière trop universelle et se retrouvent face à des impasses dans des contextes sociaux difficiles.

Ils proposent une troisième approche : celle des psychosociologues. Les recherches de Lewin auraient posé la « dynamique de groupe » comme étant la base de tout changement organisationnel. Cette approche relevant plus du domaine comportemental prône l’animation de groupe fondée sur une approche de « pédagogie non directive ». D’autres approches ont été inspirées par d’autres domaines scientifiques : celle se basant sur les recherches menées sur le fonctionnement cérébral, comme celles du neurophysiologiste Spenny, considérant que la partie droite du cerveau contrôle les émotions, l’imagination, tandis que la partie gauche stimule la logique et la capacité d’analyse. La conduite du changement consisterait donc en une série d’exercice permettant d’aider l’appropriation du changement en agissant directement sur le cerveau des acteurs.

2.1.2.2. Les leviers de la conduite du changement

Ce que David Autissier et Jean-Michel Moutot appellent les leviers de la conduite du changement correspond aux actions mises en place dans le cadre de cette conduite. En effet, afin d’accompagner les acteurs de l’organisation dans leur prise de contact avec le changement, différents outils sont utilisés. Ils en distinguent trois catégories : le marketing interne et la communication ; la formation ; l’accompagnement.

Le premier consiste à déployer des outils de communication « selon une logique marketing »⁵⁴.Mais comme le précisent les auteurs, il ne suffit pas de communiquer, il faut s’assurer que le message passe. Les différents supports de communication (affiches, plaquettes, site Internet…) devront être mobilisés « dans le cadre de la réalisation d’un « mix com » (le bon message, au bon moment avec le bon média) »⁵⁵.En effet, ce modèle pose que le message doit être transmis et assimilé, et que pour cela, il est nécessaire d’utiliser des supports de communication adaptés aux cibles du changement, identifiées au préalable.

Le deuxième levier proposé est la formation. Intervenant en fin de processus de changement, elle permet de dispenser aux futurs usagers les savoirs et connaissances nécessaires à la réalisation des nouvelles tâches induites par le changement. Son contenu doit être construit à partir d’une étude du décalage entre les connaissances attendues et les connaissances réelles.

Elle pourra être conceptuelle, méthodologique ou fonctionnelle. Le support de formation doit être souple et doit permettre d’ajuster le contenu de la formation en fonction des demandes formulées. Le e-learning (formation en ligne) peut constituer une solution efficace.

Le troisième et dernier levier proposé par David Autissier et Jean-Michel Moutot est l’accompagnement au sens de création d’une relation rassurante pendant la mise en place du changement. Il se décline à travers trois types d’actions : le traitement des impacts ; le coaching.

- Le premier est un accompagnement collectif. Il consiste à définir les impacts négatifs du changement, c’est-à-dire les écarts par rapport aux procédures, et à trouver des solutions pour remédier à ces impacts.

- Le coaching est un accompagnement de type individuel dont le principe consiste à aider les managers à mieux comprendre les mécanismes par lesquels ils conduisent le changement.

Dans le cadre d’entretiens, le coach pose plusieurs questions au manager sur le changement qu’il conduit, et suite à l’analyse des réponses, le manager peut réajuster sa méthode et identifier ses lacunes.

A travers cette approche des modèles et outils mis en place par les managers en conduite du changement s’inspirant des sciences de gestion, il semblerait que le mot d’ordre soit

acteurs du changement, car les différents modèles qu’ils proposent consistent en des accompagnements de terrain, à la mise en contact avec les acteurs. Et les outils qu’ils présentent sont soit des outils permettant de matérialiser une première prise de contact avec les acteurs, soit des outils mettant en relation les managers et les acteurs.

Mais si cette forme de conduite du changement peut s’avérer efficace, il n’en reste pas moins qu’il faut que le contexte le permette. En effet, dans le cadre de la mise en place du DMP, les acteurs sont si nombreux (notamment tous les patients potentiels) qu’il serait impossible d’établir le contact autrement que par le biais de ces fameux discours d’accompagnement que dénigrent nos deux managers au profit des interactions humaines. Dans un contexte équivalent à notre cas particulier, c’est-à-dire lorsque la cible est plus ou inatteignable dans son ensemble, seuls les outils de communication proposés par les sciences de gestion semblent présenter un intérêt : ils permettent de transmettre le discours.

2.1.3. Les discours d’accompagnement du DMP : emprunt des outils de communication