L’APPROCHE RELATIONNELLE : POUR TOUS LES MEMBRES ET TOUTES LES CAISSES ?

Nous souhaitions savoir si les employés et les gestionnaires de la caisse considèrent que tous les membres recherchent l’approche relationnelle et si cette approche est possible dans toutes les caisses.

Tableau 14 : Résultats sur le fait que l’approche relationnelle est pour tous les membres et toutes les caisses dans la caisse avancée dans la réingénierie.

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Les membres Non :

- certains membres très autonomes dans leurs décisions d’affaires

Non :

- une clientèle à la recherche de produits

Non :

-grands et moyens détenteurs

Oui : tous les membres souhaitent avoir un conseiller attitré

Les caisses Oui Oui pour se

démarquer

Les gestionnaires et les employés ont une vision différente de l’intérêt de faire de l’approche relationnelle avec tous les membres. Ainsi, pour les gestionnaires il ne faut pas chercher à avoir ce type d’approche avec tous les membres. Certains membres sont particulièrement autonomes dans leurs décisions d’affaires et ne souhaitent pas l’établissement de liens relationnels. Ceci rejoint l’approche sélective que nous avons vue dans la revue de la littérature. D’autres personnes sont seulement à la recherche de produits financiers. Tous ces membres sont donc plutôt transactionnels. Ainsi, selon un des gestionnaires ce ne serait pas rentable d’avoir avec eux une approche relationnelle.

Durant le déroulement des entrevues, les gestionnaires ont effectivement souvent mis en avant la rentabilité de la caisse en réservant l’approche relationnelle aux grands détenteurs. Le gestionnaire précédent avoue que « 1300 membres devraient en bénéficier c'est-à-dire 9 % des membres qui représentent 68 % des actifs de la caisse ».

Par contre, selon les employés de contact, les membres en général recherchent l’approche relationnelle et il est donc intéressant de tenter de développer cette approche avec tous.

Le problème, c’est le manque de temps pour l’instant qui les oblige à sélectionner les membres qui en bénéficient. Un conseiller ne peut traiter qu’un nombre limité de dossiers. Un problème semble être apparu avec la mise en place de l’approche relationnelle puisqu’un répondant constate que les membres font appel aux conseillers pour des opérations de base ce qui crée une surcharge de travail à ces derniers.

Selon deux répondants sur quatre (les autres n’ayant pas d’opinion sur le sujet), l’approche relationnelle est intéressante pour toutes les caisses et doit leur permettre de se différencier des banques.

Conclusion : L’approche sélective risque donc d’être privilégiée dans cette caisse, car c’est l’option choisie par le directeur et les gestionnaires.

Conclusion :

Dans la caisse avancée dans la réingénierie, l’approche relationnelle est très souvent associée à la réingénierie. Ainsi, les participants aux entrevues ont souvent mentionné les outils apportés par la réingénierie pour justifier la présence de cette approche. Ils ont fréquemment rapproché réingénierie, approche relationnelle et professionnalisme.

Tous les répondants pensent que l’approche relationnelle est présente dans leur caisse, mais leurs réponses à d’autres questions nous amènent à nuancer ce constat. Par exemple, certains d’entre eux ont reconnu que les membres ne percevaient pas tous la caisse comme étant relationnelle. Ceci est par contre normal puisque les grands détenteurs d’épargne et les détenteurs intermédiaires sont pour l’instant favorisés dans ce processus, selon les répondants.

De plus, pour appuyer la présence de l’approche relationnelle, tous les participants ont signalé l’existence des conseillers attitrés, mais la majorité (trois sur quatre) n’a pas mentionné l’importance de la relation au guichet pour les services de convenance. Les répondants rapprochent approche relationnelle et conseil or comme nous l’avons vu dans la revue de la littérature toute l’entreprise doit pratiquer cette approche (Hammer et

Champy, 1993). On semble vouloir implanter l’approche relationnelle en commençant au service conseil. Après en avoir discuté avec le directeur dans l’entretien feed-back, nous pouvons préciser que la nouvelle approche au service conseil implique tout de même des changements au niveau des services de convenance. Ainsi, le service au comptoir va être conservé et comportera deux parties. L’approche transactionnelle restera présente dans le but de fournir un service rapide et performant pour les opérations de base. La mise en place des agents de service permettra de fournir un certain conseil au comptoir. Ces agents de service seront jumelés avec des conseillers pour desservir l’ensemble des besoins des membres. Ces employés seront capables de faire en même temps du transactionnel et du service conseil « de base ». Cependant, comme dans toutes les institutions financières la caisse veut inciter les membres à utiliser le guichet automatique pour faire leurs transactions courantes.

Enfin, le niveau de proactivité encore insuffisant dans cette caisse par rapport aux attentes des membres nous amène à penser que l’approche relationnelle n’est pas encore tout à fait une réalité. En effet, une approche relationnelle suppose une bonne connaissance des clients et encourage la vente croisée. La proactivité permet d’atteindre ceci, car il s’agit d’aller au-devant des attentes des clients. La direction a reconnu qu‘il restait encore du travail à faire à ce niveau.

Une autre illustration du lien effectué par les répondants entre l’approche relationnelle et la réingénierie est le fait que ceux-ci aient rapproché les obstacles à l’implantation de la réingénierie à ceux de l’approche relationnelle. En effet, pour tous les répondants le frein principal au déploiement de l’approche relationnelle dans cette caisse est les ressources humaines. Pour eux, il y a des problèmes d’adaptation et de compétence avec la mise en place du processus de réingénierie. Selon le directeur, en entrevue feed-back, les compétences étaient là mais mal utilisées. Pour lui, il faut laisser le temps aux ressources humaines pour s’adapter, ce frein est avant tout un respect des êtres humains. De même, il ne semble pas que la motivation manque puisqu’aucun des répondants n’a parlé de ce problème.

Tous les répondants ont conscience que les attentes de certains membres par rapport à l’approche relationnelle sont importantes. L’intérêt pour un lien de confiance qui est une

dans un but économique. La confiance devrait permettre aux membres de gagner du temps et de l’argent. Donc, la confiance a, pour les répondants, un intérêt transactionnel.

On reconnaît aussi qu’il faut anticiper les besoins des membres.

Il n’est pas évident qu’à long terme tous les membres bénéficieront de l’approche relationnelle, car selon deux répondants certains membres (autonomes ou transactionnels) ne la souhaitent pas. De plus, la direction a pour volonté de segmenter selon les caractéristiques des membres et selon le volume d’affaires des membres avec la caisse.

On semble vouloir privilégier les grands détenteurs. Pour le directeur, tel que précisé dans l’entretien feed-back, ceci est dû à la représentativité de ces détenteurs et les coûts engendrés par l’approche relationnelle. Le développement des affaires de la caisse est donc au premier rang des préoccupations. Ceci s’inscrit dans une stratégie de long terme avec une volonté de fidélisation des membres. Nous pensons aussi que la concurrence incite les institutions financières à une telle approche avec les grands détenteurs, du moins pendant la première étape du processus de réingénierie.

La satisfaction des membres a une place primordiale tant au niveau transactionnel qu’au niveau relationnel. Selon le directeur, même si tous les membres ne bénéficient pas de l’approche relationnelle, on s’efforce de leur donner une satisfaction maximale.

L’approche relationnelle semble prendre une part de plus en plus importante dans cette caisse à travers la réingénierie. À l’heure actuelle, ce sont les membres détenteurs de gros

« comptes » qui en bénéficient.

6.1.2 LA CAISSE DEBUTANT LA REINGENIERIE