CONCLUSION

Comme nous l’avons vu précédemment, il existe trois types de stratégies à adopter par rapport à la concurrence : domination par les coûts, différenciation, concentration. Dans la caisse avancée dans la réingénierie, le directeur a reconnu ne privilégier aucune de ces trois stratégies. Il nous semble que cette caisse risque de ne pas avoir d’avantage concurrentiel. En fait, la caisse avancée dans la réingénierie semble suivre les recommandations des dirigeants du Mouvement. Cette caisse adopte la réingénierie telle que définie par le Mouvement. Elle sera donc très professionnelle notamment grâce au nouveaux outils informatiques au niveau du conseil, mais les services de convenance sont oubliés. La distinction de cette caisse avec les banques sera de plus en plus difficile à faire si les dirigeants ne revoient pas leur stratégie en tenant compte des valeurs coopératives. À court terme la rentabilité de la caisse devrait être bonne. Cependant, à long terme si les banques sont aussi professionnelles au niveau du conseil, et de l’approche relationnelle en général, la caisse n’aura plus rien pour se différencier et retenir ses membres.

La caisse débutant la réingénierie adapte à son milieu la réingénierie définie par le Mouvement. Le service de convenance va être préservé. On ne souhaite pas que la réingénierie soit utilisée dans une stratégie d’avantage de coûts, mais dans une stratégie de différenciation. La qualité du service, l’image de la caisse, l’engagement dans le milieu et les valeurs sociales sont alors mis en avant. Cette caisse devrait donc devenir plus professionnelle grâce à la réingénierie mise au point par le Mouvement. Mais grâce à sa politique interne et notamment à la volonté des dirigeants et des administrateurs elle devrait préserver son identité qui la différencie des banques. Comme nous venons de l’exposer, dans la caisse débutant la réingénierie, les valeurs coopératives semblent être plus présentes dans la stratégie marketing que dans l’autre.

Les résultats de notre étude nous ramènent au principe d’autonomie (Giroux, 1992 ; Lejeune, 1997) que nous avons vu lorsque nous avons présenté les particularités de la prise de décision dans le Mouvement Desjardins. Ainsi, chaque caisse dispose d’une certaine autonomie pour la mise en place de la réingénierie. La caisse débutant la réingénierie souhaite prendre en compte les valeurs coopératives dans son approche

relationnelle pour se différencier, car elle pense que ses membres y sont sensibles. De même, cette caisse veut conserver les caissiers traditionnels car, pour certains segments de son membership, la relation avec les caissiers est importante. Au contraire, la caisse avancée dans la réingénierie considère que ses membres ne sont intéressés que par leur intérêt individuel et que la seule «valeur » coopérative pouvant les attirer est la ristourne.

Chaque caisse semble donc s’adapter à son milieu. Cependant, le directeur de la caisse débutant la réingénierie nous a fait remarquer que les dirigeants du Mouvement lui laissent une certaine autonomie, car sa caisse est rentable. Il redoute d’être obligé de couper sur les postes de caissiers si sa caisse n’est plus rentable.

Notre recherche comporte des limites que nous tenons à préciser. D’abord, nous sommes conscients que le fait d’avoir réalisé une analyse qualitative limite la validité externe de l’étude. Mais, dans le cadre d’une étude exploratoire, ce type d’analyse est adapté et nous permet de comprendre ce qui se passe. Deuxièmement, comme il s’agit d’une recherche interprétative, il est possible qu’un biais du chercheur se soit introduit dans l’analyse et l’interprétation des données. Troisièmement, notre échantillon ne comportait que deux caisses populaires, ce qui est à la limite de l’acceptable bien que l’échantillon d’une recherche qualitative ne doit pas nécessairement être grand. Cependant, nous avons choisi des cas extrêmes de façon très rigoureuse. De plus, en plus d’être petit notre échantillon était exclusivement concentré dans une fédération de caisses populaires. Certes, ceci était nécessaire pour la comparaison des deux caisses, mais il est possible que la localisation ait cependant un impact sur l’approche relationnelle. Enfin, nous avons mis de côté l’étude des caractéristiques de l’approche transactionnelle dans les caisses populaires Desjardins.

Comme le Mouvement des caisses Desjardins est seulement au stade de l’implantation de la réingénierie, de nouvelles recherches seront nécessaires. Il faudrait donc mener d’autres études après que la réingénierie sera totalement mise en place. Certaines études devront être réalisées auprès des membres pour connaître leur perception de l’impact de la réingénierie sur la présence de l’approche relationnelle et sur les valeurs Desjardins et leur utilisation. Des études quantitatives sur le taux de fidélisation avant et après la réingénierie seraient aussi utiles pour tester l’efficacité de ce processus. Si de nouvelles études démontrent la présence de l’approche relationnelle dans les caisses, le fait de

de façon plus précise l’impact de l’approche relationnelle sur la fidélité des membres. Il pourrait aussi être intéressant d’étudier l’approche relationnelle dans les banques coopératives européennes et de les comparer à notre étude et/ou à des études ultérieures sur les caisses populaires Desjardins.

En terminant, rappelons que, dans un contexte concurrentiel accentué, les institutions financières devront se rapprocher de leur clientèle actuelle et la fidéliser. Le développement d’une relation axée sur la fidélité et la confiance représente une première étape dans ce rapprochement. Ce mémoire illustre le besoin de mettre en place une telle relation dans les caisses populaires Desjardins et la difficulté de le faire différemment des banques en tenant compte des valeurs coopératives.