L’Agence Publique pour L'Immobilier de la Justice (APIJ)

L’APIJ est un établissement public administratif sous tutelle du ministère de la Justice et du ministère de l’Action et des Comptes publics. Pour le compte de ces derniers, l’Agence assure un rôle d’opérateur et de maître d’ouvrage de plein exercice en intervenant sur la définition de nouveaux programmes immobiliers, ainsi que sur l’exploitation et la maintenance. L’APIJ a ainsi pour mission de « construire, rénover, et réhabiliter les palais de justice,

les établissements pénitentiaires, les bâtiments des services de la protection judiciaire de la jeunesse, et les écoles de formation du ministère, en France métropolitaine et dans les départements et collectivités d’outre-mer »183.

148 Sa direction en charge de la programmation et la prospective, composée

d’environ cinq personnes, est « spécialisée dans la programmation

architecturale, fonctionnelle et technique des espaces et des bâtiments. Elle produit en régie des études de faisabilité ou des schémas directeurs pour les opérations pour lesquelles la mobilisation de sa compétence pointue et de sa capitalisation d’expérience paraît plus opportune que le recours à des AMO ».

Cette équipe se charge également de l’actualisation des référentiels de programmation judiciaire et pénitentiaire consécutifs à des réformes, du développement d’outils méthodologiques et de modélisation, de capitalisation et exploitation des retours d’expériences. À ce titre, l’équipe a mené en 2018 un travail de mise au point du « programme générique » sur les nouvelles Structures d’Accompagnement vers la Sortie (SAS), ainsi que sur les traductions programmatiques de la réforme de la justice du XXIème _{siècle sur le}

guide de programmation judiciaire. Cette réforme se traduit selon l’APIJ par

« plusieurs évolutions programmatiques comme l’élargissement des fonctions d’accueil, la diversification des conditions d’audiences, ainsi que la flexibilité et le partage de nouveaux espaces de travail »184_{. Le guide de la programmation}

pénitentiaire fait aussi l’objet d’ajustements sur la base des dernières orientations politiques et des retours d’expériences des établissements.

2.3.2. La taille des structures : des microstructures aux grands groupes de conseil

La taille des structures se répartit de manière plus au moins homogène. Les microstructures de moins de trois personnes représentent le tiers de l’échantillon. Il s’agit d’un phénomène déjà constaté plus généralement dans les agences ou bureaux d’études en architecture et/ou en urbanisme en France (CNOA 2018; Rachel Linossier 2012). Les deux autres tiers sont répartis presque de manière égale entre de petites structures de trois à neuf personnes (32,5 %), et des entreprises plus importantes de plus de dix personnes (34,5 %). Cette répartition à l’apparence équilibrée cache des évolutions significatives (Figure 22). Lors de l’enquête de 2004, la programmation était essentiellement prise en charge par des organismes de petite taille. D’après les statistiques obtenues, dans près de la moitié des cas, le nombre de personnes exerçant au sein de ces structures était inférieur à trois, et inférieur à cinq dans les trois quarts. Rares étaient les sociétés employant plus de dix salariés (8,6 %).

184 _{APIJ, Rapport d’activité 2018, disponible en ligne}

149 Parmi les avantages des petites structures évoqués par les personnes interviewées, figure la mise en valeur du caractère "artisanal" de la production, exprimé par la petite taille de l’agence. Alors que les grandes structures offriraient, selon elles, l’avantage de la « pluridisciplinarité ». Les plus petites seraient pénalisées par « le temps nécessaire au recrutement des partenaires en externe, à se familiariser avec les pratiques de nouveaux co- ou sous-traitants », ou encore par « les délais et les coûts non maîtrisés d’intervention des sous-traitants ». Selon le président du SYPAA, « C'est

très difficile de tenir et d'être légitime lorsqu’on est une petite structure. C'est-à-dire que les gens sont obligés d'entrer dans des logiques d'entreprise, de professionnalisation, et de taille »185_{. Il explique}

que la complexification des proce dures d’appels d’offres, et la lourdeur administrative relative a la pre paration des candidatures, ne cessitent a pre sent une « taille critique, … Si les gens ne sont pas

structurés pour répondre aux appels d'offres, faire des dossiers, tout ça, ils disparaissent, ou alors on fait des programmes à 5000 € ». Les grandes structures permettaient ainsi de faire des « économies

d’échelles », en développant en leur sein les compétences nécessaires au lieu d’avoir recours à des co-/sous-traitants. Si certaines ont adopté cette stratégie en diversifiant leur offre de services vers d’autres champs, en augmentant par conséquent le nombre de leurs employés (comme l’illustre le Portrait 8), d’autres ont développé des orientations différentes, comme le rapprochement inter- entreprises. Ce fut notamment le cas de Menighetti Programmation, société fondée en 1979 par Jean-Claude Menighetti, une des figures emblématiques de la programmation des Villes Nouvelles (Cergy-Pontoise), qui fut également président du Collège des Programmateurs. Ce bureau d'études a rejoint en 2014 le groupe international AREP (agence d'architecture interdisciplinaire, filiale de Gare & Connexion - SNCF) qui désirait conforter son pôle programmation. Dans sa plaquette de présentation, le groupe met aujourd’hui en avant le profil « unique » de Menighetti

Programmation, à la fois « généraliste » et avec « un savoir-faire de spécialiste dans toutes les familles d’équipements et services – publics et privés », acquis sur la base de « 4300 études réalisées ». AREP elle-même filiale de SNCF Gares et Connexions, avait déjà une activité de

185 _{Entretien réalisé le 06/03/2017.}

150 programmation centrée sur les mobilités et leurs espaces. Avec Menighetti Programmation, le groupe a étendu ses activités de programmation vers de nouveaux secteurs en se basant sur la longue expérience et la réputation de la structure. Cet exemple illustre l’importance de l’expérience et de l’antériorité de la présence sur le marché. On peut aisément supposer que ces deux éléments sont des facteurs qui facilitent l’accès à la commande, comme c’est le cas pour le secteur du conseil en stratégies et projets urbain (Linossier 2012) et dans celui de l’architecture (Biau 2000).

Portrait 8 Génie des Lieux : de la programmation des espaces de travail à une offre de services