Cette section est consacrée à la façon dont la rationalisation est adoptée et mise en œuvre au sein des organisations. Dans la section précédente, nous avons abordé le phénomène de rationalisation de la société et des organisations. Il est alors intéressant de se demander comment les organisations mettent en place un fonctionnement et des pratiques qui sont considérés comme rationnelles. Il s’agit de caractériser cette adoption en s’intéressant à ce qui se passe à l’intérieur du processus de rationalisation. Dans cette section, la rationalité sous- jacente à la notion de rationalisation correspond également à la rationalité instrumentale, mais les différentes formes de rationalité sont appréhendées dans certaines références que nous mentionnons en fin de section.
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Dans une perspective où la rationalisation vient de l’environnement externe des organisations comme nous l’avons montré dans la section précédente, nous nous intéressons à la façon dont les organisations réagissent à cette pression de l’environnement. Si plusieurs travaux montrent que l’adoption de la rationalité n’est qu’apparente, d’autres montrent que les réponses des organisations sont plus complexes et qu’elles impliquent des stratégies variées et parfois entremêlées entre elles.
D’un point de vue théorique, l’approche néo-institutionnelle a évolué au cours des dernières années vers une plus grande prise en compte de l’agence des organisations et des individus (Lawrence, Suddaby, & Leca, 2009). Si nous nous référons aux travaux séminaux de cette approche, de nombreux articles sur lesquels nous nous appuyons s’inscrivent dans cette perspective, notamment ceux qui mettent en avant la diversité des réponses à la demande de rationalisation.
Ainsi, dans un premier temps, nous aborderons la rationalisation en tant qu’adoption apparente de la rationalité (1.). Dans un deuxième temps, nous verrons que la caractérisation de l’adoption est plus variée et complexe qu’une adoption apparente (2.). Enfin, dans un troisième temps, nous présenterons comment les organisations combinent différentes formes de rationalité (3.).
1. La rationalisation en tant qu’adoption apparente de la rationalité
Une première façon d’appréhender l’intégration de la rationalisation des organisations est l’adoption apparente et superficielle de la rationalité : l’organisation apparait comme rationnelle pour les acteurs externes mais ses pratiques effectives ne changent pas. Tout d’abord, nous allons expliquer le phénomène de découplage (1.1.), puis les notions d’hypocrisie organisationnelle et la justification « discursive » de l’action (1.2.), et enfin ce que nous appelons la justification cognitive de l’action (1.3.).
1.1. Le phénomène de découplage
Le découplage est une notion centrale dans l’approche néo institutionnelle, et a fait l’objet de nombreux travaux (Boxenbaum & Jonsson, 2008; Hirsch & Bermiss, 2009; Levay & Waks, 2009; Mainhagu, 2015; Oliver, 1991; Pache & Santos, 2010; Sandholtz, 2012; Weick, 1976). Le concept permet de décrire le décalage au sein des organisations entre la satisfaction
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apparente des demandes de leur environnement externe et leur fonctionnement interne (Turco, 2012).
Meyer & Rowan (1977) expliquent que les structures formelles conformes aux mythes rationnels sont adoptées de manière cérémonielle et symbolique, c’est-à-dire qu’elles ne changent pas les activités techniques quotidiennes des organisations. Cette stratégie permet de gérer de façon durable la tension entre le mythe rationnel imposé par l’environnement institutionnel et le fonctionnement efficace de l’activité organisationnelle. Les organisations ont une stratégie de découplage qui consiste à adopter la structure formelle correspondant au mythe rationnel mais qui ne modifie pas la pratique réelle. Le découplage s’appuie sur des dispositifs qui permettent de déconnecter les deux et qui occultent les actions de coordination qui mettraient en lumière l’inefficacité de la structure formelle et la déconnexion entre la structure et la pratique (Meyer & Rowan, 1977).
Le découplage est vu par la littérature comme une façon d’acquérir de la légitimité externe en adoptant la demande de l’environnement externe tout en contenant le contrôle externe et en protégeant l’autonomie des membres de l’organisation (Levay & Waks, 2009).
Les facteurs à l’origine du découplage sont multiples : Mainhagu (2015) distingue des raisons politiques, techniques et culturelles dans la littérature existante. Nous pouvons souligner que plusieurs travaux ont utilisé la notion de découplage pour montrer qu’il s’agit d’un moyen permettant la gestion des tensions résultant de contradictions entre les demandes externes et l’identité organisationnelle (Turco, 2012). Le découplage permet également de résoudre des conflits issus de demandes externes contradictoires (Pache & Santos, 2010). Dans ce cadre, le découplage a souvent été repéré et analysé dans des organisations à but non lucratif au sens large : des organisations publiques comme des écoles (Weick, 1976), des hôpitaux (Meyer & Rowan, 1977; Turco, 2012) ou encore des organisations hybrides d’insertion socio- économique (Pache & Santos, 2010).
1.2. L’hypocrisie organisationnelle et la justification discursive
Dans sa réflexion autour de l’articulation des prises de décisions avec l’action organisationnelle, Brunsson (1993) distingue deux cas de figure où les idées, c’est-à-dire les décisions organisationnelles, et les actions ne correspondent pas. Il s’agit de situations considérées comme une déviation par rapport au schéma attendu dans lequel les idées
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formulées sont des décisions qui amènent à la réalisation des actions conformes aux idées initiales. Le premier cas de figure se produit lorsque les actions ne sont pas conformes avec les idées initiales, ce décalage étant appelé hypocrisie organisationnelle (Brunsson, 1993). Le deuxième cas de figure advient lorsque des idées sont formulées a posteriori de telle façon qu’elles soient conformes aux actions ayant eu lieu. Brunsson (1993) parle de justification pour désigner ce phénomène :
Justification means that planned or accomplished actions are defended in order to convince people that they are the right ones. Successful justification adapts people’s ideas to actions (Brunsson, 1993, p.500)
Brunsson (1993) souligne que la justification remet en cause l’idée selon laquelle les acteurs se contentent d’agir et les dirigeants décident : les acteurs produisent également des idées qui peuvent devenir des décisions. Par ailleurs, le schéma unidirectionnel où les décisions amènent des actions est également remis en cause, puisque des actions peuvent parfois influencer directement des idées. Lorsque la justification fonctionne, c’est la cohérence entre idées et actions qui est privilégiée au détriment du contrôle. Brunsson (1993) note également que la justification a d’autant plus de chances d’être couronnée de succès que les acteurs sont des experts dans leur champ.
1.3. La justification cognitive de l’action
De façon usuelle, la rationalisation désigne le fait de justifier des décisions ou des actions a posteriori en mettant en avant un processus rationnel. On parle souvent de « rationalisation a
posteriori ».
Dans le cadre du modèle de stratification de l’action qui fonde la théorie de la structuration de Giddens (1984), le terme de rationalisation désigne à la fois la capacité d’un agent à expliquer à soi et aux autres pourquoi il agit ainsi et le « compte-rendu verbal » de l’action pour exposer les raisons de son action (Rojot, 1998, p. 47). Ainsi, outre l’acception usuelle selon laquelle des raisons sont avancées pour justifier l’action a posteriori, la rationalisation est aussi une capacité de l’acteur, pas forcément réalisée, de pouvoir expliquer l’action. Les raisons qui constituent l’explication potentielle ne sont pas forcément toujours explicites. Il s’agit donc plus d’un état de l’acteur qui a confiance dans ses possibilités d’avancer des raisons pour justifier l’action (Rojot, 1998).
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2. L’internalisation effective de la rationalisation dans les pratiques organisationnelles
Nous avons vu dans la sous-section précédente que la rationalisation des organisations pouvait se traduire par une adoption apparente de la rationalité demandée par l’environnement institutionnel. Néanmoins, certains travaux montrent que cette rationalisation peut être intégrée en profondeur dans les organisations à condition que le processus d’internalisation comporte certaines caractéristiques.
Ainsi, toujours dans une perspective néo-institutionnelle, Hasselbladh and Kallinikos (2000) proposent une analyse de la façon dont les structures rationnelles se déploient et se stabilisent au sein des organisations, en insistant notamment sur le rôle des artefacts dans le déploiement. Ils considèrent que les structures rationnelles correspondent à « des idéaux fondamentaux qui
débouchent sur des manières spécifiques de définir et d’agir sur la réalité, supportés par des systèmes de mesure et de documentation complexes visant à contrôler les actions et leurs résultats » (Hasselbladh & Kallinikos, 2000, p. 704).
Ainsi, ils proposent un cadre conceptuel à trois niveaux : des idéaux, des discours et enfin des techniques de contrôle. Les idéaux sont des idées stables, répandues et valorisées qui délimitent les attentes sociales (Hasselbladh & Kallinikos, 2000), et sont transmises à l’oral. Les discours sont des manières spécifiques de définir et d’agir sur la réalité, et correspondent à la formalisation écrite. Enfin, les techniques de contrôle sont des systèmes élaborés de mesure et de documentation pour contrôler l’action ; ils correspondent à la codification formelle à travers des artefacts (Hasselbladh & Kallinikos, 2000).
Les auteurs expliquent que, pour qu’elles intègrent les organisations, les idées de l’environnement doivent être « objectivées », c’est-à-dire que les idées doivent être formulés d’abord à l’oral (les idéaux), puis par écrit (le discours), et enfin par l’introduction d’objets concrets (les techniques de contrôle). A chaque étape, leur niveau de détail et de précision augmente, puisqu’il spécifie la façon concrète dont les structures rationnelles sont mises en œuvre (Hasselbladh & Kallinikos, 2000).
Hasselbladh et Kallinikos (2000) expliquent que l’objectivation n’est pas suffisante pour permettre l’institutionnalisation des structures rationnelles : elles doivent être « subjectivées », c’est-à-dire que les acteurs doivent s’approprier ces structures : cela passe par la construction de rôles organisationnels et sociaux explicites (Hasselbladh & Kallinikos, 2000).
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Dambrin, Lambert et Sponem (2007) utilisent ce modèle pour analyser l’introduction de dispositifs de contrôle de gestion au sein d’une organisation. Ils montrent que l’institutionnalisation s’est produite à travers la mise en place de techniques de contrôle mais sans passer par un discours organisationnel. Cet article met en avant la dimension non systématique et non linéaire du processus d’institutionnalisation et propose une autre perspective par rapport à la notion de découplage, en montrant que l’internalisation des structures peut contourner le niveau des discours (Dambrin et al., 2007).
Ancelin-Bourguignon, Saulpic et Zarlowski (2013) s’appuient également sur ce cadre théorique pour analyser l’adoption d’un système de mesure de la performance dans une entreprise publique. Ils montrent que, malgré l’internalisation de la demande institutionnelle aux trois niveaux (idéaux, discours et techniques de contrôle), les acteurs utilisent le système de façon cérémonielle, et l’expliquent en montrant les différences entre la compréhension subjective des acteurs et la mise en œuvre pratique du système (Ancelin Bourguignon et al., 2013).
3. La rationalisation : entre réponses variées et combinaison de plusieurs rationalités
A l’opposé d’une vision binaire des réponses des organisations à la demande de rationalisation, qui se caractériserait par un rejet (associé à la démonstration d’une adoption vis-à-vis de l’externe), ou par une acceptation, un certain nombre de travaux ont montré que les réponses des organisations étaient plus complexes et qu’elles pouvaient être caractérisées de façon différente. En outre, certains travaux insistent sur la nécessité de prendre en compte les différentes rationalités dans l’analyse du processus de rationalisation au sein des organisations.
Dans un premier temps, nous présenterons les travaux qui mettent en avant la complexité des réactions des organisations à la demande de rationalisation (3.1.). Dans un deuxième temps, nous présenterons les travaux qui s’intéressent aux différentes formes de rationalité dans le processus de rationalisation (3.2.).
3.1. Des réactions variées à la demande de rationalisation
Plusieurs travaux montrent que les organisations réagissent de façon diverse aux pressions de leur environnement, et que le découplage n’est qu’une réponse parmi d’autres. Ainsi, Oliver (1991) identifie plusieurs types de réponses des organisations à la pression institutionnelle à
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laquelle elles sont confrontées : l'acquiescement, le compromis, l'évitement, le défi et la manipulation. L’adoption symbolique des demandes institutionnelles n'est donc qu'une stratégie parmi d'autres et n'est pas systématique.
Plus spécifiquement, les travaux récents qui se sont intéressés à la façon dont les organisations réagissaient face aux mythes rationnels remettent en cause l'idée que les organisations les adoptent de façon cérémonielle.
Premièrement, la réponse organisationnelle aux mythes rationnels n'est pas binaire, c'est-à- dire qu'il ne s'agit pas d'un choix entre l'adoption et la résistance à l'adoption. Ainsi, parmi les situations dans lesquelles les organisations choisissent d'adopter un mythe rationnel, Boiral (2007) a mis en évidence diverses stratégies de mise en œuvre et montre que ces stratégies sont choisies en fonction de leurs propres intérêts et du contexte des organisations. Des chercheurs ont montré que les organisations peuvent également adopter des mythes rationnels, y compris leur activité opérationnelle, et ne pas découpler la structure formelle du fonctionnement de l'activité (Modell, 2004).
Deuxièmement, l'adoption de mythes rationnels n'est pas simplement un moyen pour les organisations d'acquérir ou de renforcer leur légitimité dans leur environnement institutionnel. Il permet également de répondre à certains objectifs internes, tels que l'évitement des défis des acteurs internes (Boiral, 2007) ou de déclencher une dynamique d'apprentissage organisationnel (Berland & Dreveton, 2006).
Troisièmement, l'opinion selon laquelle les organisations répondent d'une certaine manière aux exigences de leur environnement institutionnel est implicitement interrogée par plusieurs études, notamment celles qui mettent l'accent sur le rôle actif des organisations dans la construction de mythes rationnels (Modell, 2004; Scheid-Cook, 1992).
Ainsi, ces travaux montrent que les organisations modifient au moins partiellement la mise en œuvre prescrite par les mythes rationnels. Ils montrent également que les différentes modalités d’adoption peuvent générer des effets organisationnels inattendus. Les organisations et leurs membres jouent un rôle important dans la manière dont les mythes rationnels sont mis en œuvre dans les organisations.
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3.2. La prise en compte des différentes rationalités dans les réponses à la demande de rationalisation
Townley (2002) propose une approche dynamique et multidimensionnelle de la rationalisation au sein des organisations.
Pour son analyse, Townley (2002) s’appuie sur la distinction faite par Kalberg (1980) des différents types de rationalité dans les travaux de Weber. Ainsi, outre la rationalité en finalité (appelée rationalité formelle) et la rationalité axiologique (appelée rationalité substantive), la typologie fait apparaitre la rationalité « pratique » et la rationalité « théorique ». La rationalité pratique correspond au calcul des moyens les plus pragmatiques pour gérer les difficultés quotidiennes : elle guide l’action dans les routines quotidiennes, et fournit les moyens pour gérer les difficultés pratiques de façon immédiate. L’articulation intellectuelle reste tacite (Townley, 2002). La rationalité théorique implique la construction de concepts abstraits précis et des raisonnements de déduction, d’attribution de causalité et une formation. Il s’agit d’un cadre cognitif qui fournit une compréhension de la façon dont le monde fonctionne (Townley, 2002).
L’analyse de Townley (2002) montre tout d’abord que la demande de rationalisation venant de l’environnement externe des organisations contient différentes rationalités, et que la rationalité de l’organisation est également multiple. Elle analyse ensuite comment les différentes rationalités de l’environnement et les rationalités de l’organisation convergent ou entrent en collision, et analyse comme les différentes formes de rationalité se combinent entre elles (Townley, 2002).
Ainsi, Townley (2002) montre que les différentes rationalités portées par la demande institutionnelle peuvent entrer en contradiction avec des rationalités de l’organisation, et que ces contradictions se situent à des « strates sociales » différentes. Il peut y avoir conflit sur le plan de la mise en œuvre opérationnelle : la rationalité théorique du système de mesure de la performance entre en conflit avec la rationalité pratique de l’organisation lorsque la mise en œuvre matérielle du système suppose une collecte des données trop bureaucratique par exemple. Il peut également y avoir conflit au niveau des valeurs morales, lorsque la rationalité formelle de la demande entre en collision avec la rationalité substantive de l’organisation. Ces différentes strates sociales correspondent aussi à différents groupes d’acteurs qui réagissent de façon différente à la demande de l’environnement (Townley, 2002).
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Par ailleurs, Townley (2002) analyse la réponse des organisations de façon dynamique en distinguant l’acceptation et la résistance dans le temps, et en montrant qu’une acceptation dans un premier temps peut évoluer vers une résistance dans un deuxième temps.
Ainsi, cette approche permet de mieux comprendre les résistances à l’intégration de demandes issues de l’environnement (Townley, 2002).
Dans un article ultérieur, Townley, Cooper et Oakes (2003) s’appuient sur la rationalité instrumentale définie par M. Weber et la rationalité communicative d’Habermas (1984) pour mettre en perspective deux faces de l’action collective : l’action stratégique et instrumentale d’une part, et l’action communicative, c’est-à-dire fondée sur la justification raisonnée, d’autre part. Ils insistent sur la nécessité de la présence de ces deux faces, qui permettent à la fois d’agir de façon informée et réfléchie (justification raisonnée) et d’aboutir à un engagement pratique (action instrumentale) (Townley et al., 2003). Les auteurs montrent que l’absence de l’expression d’une justification raisonnée peut conduire à un rejet de la demande institutionnelle (Townley et al., 2003).
Ces travaux montrent l’importance de l’analyse de la multiplicité des rationalités au sein des organisations, et certains travaux mettent en évidence la possibilité et même la nécessité de l’existence de plusieurs types de rationalité au sein des organisations. Ainsi, Méric (2009) montre de quelle façon la conjonction d’une rationalité instrumentale et d’une rationalité axiologique peut permettre d’institutionnaliser une pratique organisationnelle. Par ailleurs, Bessire et Onnée (2010) analysent les stratégies de déploiement d’outils de performance sociale des entreprises en distinguant différentes formes de rationalités sous-jacentes à ces stratégies.
Conclusion du chapitre
Les différentes références théoriques exposées dans ce chapitre nous montrent comment la littérature conçoit les enjeux de rationalité dans les organisations, en mettant en lumière comment les organisations intègrent la rationalisation et la mettent en place concrètement dans leurs pratiques. Dans le cadre de la thèse, il nous semble intéressant d’étudier les dynamiques de rationalisation à l’intérieur des organisations en observant les processus à l’œuvre et en analysant comment ces dynamiques de rationalisation façonnent les actions. Il
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nous parait également important de tenir compte des différentes formes de rationalité dans l’analyse de ce processus.
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Conclusion de la première partie : questionnement et
positionnement de la recherche
Cette conclusion a pour but de détailler le questionnement et le positionnement de la thèse, en commençant par souligner les principaux enseignements issus des champs théoriques présentés dans les trois chapitres de cette première partie.
Comme exposé en introduction, notre recherche s’intéresse au processus de construction de l’évaluation de l’impact social. Par processus de construction nous entendons l’ensemble des actions et décisions qui concourent à faire en sorte que l’évaluation de l’impact social ait une existence. Ainsi, le terme de construction de l’évaluation de l’impact social au sein d’une organisation couvre deux aspects distincts. D’une part, il s’agit de la façon dont l’évaluation de l’impact social d’une activité à but non lucratif est élaborée et mise en place. D’autre part, il s’agit de la façon dont l’évaluation de l’impact social est abordée et déployée au sein d’une organisation. Enfin, étant donné les enjeux que nous avons distingués en introduction, il nous parait particulièrement intéressant de nous focaliser sur l’articulation entre les usages de l’évaluation de l’impact social et sa dimension technique et matérielle.
La première section est consacrée à la synthèse et la mise en perspective de la littérature présentée dans les trois chapitres de cette première partie de thèse. La deuxième section détaille le questionnement de la recherche. Enfin, la troisième section aborde le positionnement de la thèse, en présentant les cadres analytiques que nous avons choisis.