L’intégration de système est traitée dans la littérature selon deux approches qui proviennent de domaines de recherche différents mais qui sont complémentaires. D’une part, il y a l’approche appartenant au domaine de l’ingénierie qui traite le sujet en s’intéressant plus particulièrement à la manière de réaliser l’intégration de différentes unités (ou systèmes) de production d’une chaîne d’approvisionnement. Cette intégration de systèmes s’effectue notamment par l’utilisation de systèmes d’information permettant entre autres la planification des ressources d’entreprise (Enterprise Resource Planning) (ERP) (Hvolby et Trienekens, 2010). Les questions d’architecture de logiciel et de modélisation (p. ex. : l’optimisation et la simulation) sont au cœur de ce type de recherche. D’autre part, certains chercheurs en sciences de l’administration des affaires s’intéressent également à l’intégration de systèmes et l’abordent d’un point de vue organisationnel et managérial (Alexander, 2004). C’est plutôt les interactions entre l’organisation, ou le groupe d’organisations, et son environnement qui font l’objet des thèmes de recherche abordés. Par exemple, la recherche portant sur les mégaprojets s’intéresse plus particulièrement à la complexité des interactions entre les différents systèmes organisationnels qui forment le mégaprojet4. Cette
seconde perspective est celle qui sera traitée dans cette section de la revue de littérature. En outre, cette seconde perspective de recherche est celle qui permet le plus adéquatement d’aborder les aspects organisationnels et sociologiques de notre problématique de planification collaborative. Johnson (2003) fait d’ailleurs remarquer que la source de la plupart des problèmes techniques
4 Les mégaprojets sont définis comme étant de vastes et complexes catégories de projets d’infrastructure requérant
des investissements d’au moins un milliard de dollars américains pour leur construction. Ces structures permettent par exemple le transport, la production d’énergie, et le support à la télécommunication (Davies et Mackenzie, 2014).
d’intégration de systèmes est souvent liée à des facteurs sociaux, comme des difficultés de communication entre les différentes équipes qui participent à la conception d’un système complexe. Sapolsky (2003) suggère que l’origine de l’intégration de systèmes se situe dans le secteur militaire des États-Unis. Le développement technologique de l’armement militaire durant la Seconde Guerre mondiale et au cours de la guerre froide a demandé au gouvernement américain une réflexion sur de nouvelles façons d’organiser ce secteur. Les coûts et la grandissante complexité des systèmes d’armement demandaient des solutions à ces problèmes. Johnson (2003) suggère que le radar et la bombe atomique sont des exemples de produits de l’intégration de systèmes. Ces projets de développement demandaient un effort particulier afin de permettre un travail en équipe multidisciplinaire composée de scientifiques et d’ingénieurs qui œuvraient au développement de systèmes caractérisés par un design optimal et qui visaient le développement, la production et l’opération à des coûts acceptables. Ce type de système fait également augmenter la diversité des fournisseurs qui constitue la chaîne d’approvisionnement. Le projet Apollo de la NASA en est un exemple (Sayles et Chandler, 1971). Le facteur temporel de l’époque de la Seconde Guerre mondiale et de la guerre froide, qu’on pourrait qualifier de climat d’urgence, a aussi contribué à la nécessité de proposer des solutions qui fonctionnent dans des délais relativement serrés. De nouveaux outils et techniques de gestion de projet, ainsi que de nouvelles structures organisationnelles ont aussi dû être mis sur pied par les gestionnaires et chefs d’entreprise de l’époque afin de suivre ce mouvement. Plus près de nous, Hobday et al. (2005) avancent que l’intégration de systèmes occupe désormais un rôle stratégique dans de nombreux secteurs manufacturiers. Ces auteurs avancent que l’intégration de systèmes a dorénavant dépassé un stade uniquement opérationnel et technique pour devenir une dimension stratégique d’affaires. En effet, une tendance a été remarquée chez plusieurs grandes multinationales à développer des modèles d’organisation industrielle basés sur l’intégration de systèmes. Plutôt que de miser sur la réalisation des tâches de production au sein de leurs organisations (in-house), ces firmes développent des capacités de design et d’intégration, tout en gérant un réseau de fournisseurs de sous-systèmes et de composantes. Hobday et al. (2005) définissent le concept d’intégration de systèmes comme la capacité qui permet aux différentes organisations d’une chaîne d’approvisionnement de définir et de combiner tous les intrants nécessaires pour un système donné, et de s’entendre sur une voie à suivre pour les développements futurs. Par ailleurs, l’intégration de systèmes vise à définir comment les firmes et les autres agents qui participent à la production d’un produit unissent les composantes,
les sous-systèmes, les logiciels, les habiletés, les connaissances, les ingénieurs, les gestionnaires et les techniciens afin de produire les produits attendus. Hobday et al. (2005) ajoutent que la capacité d’intégration de système combien la sous-traitance, la gestion d’un approvisionnement conjoint (joint
sourcing), en utilisant par exemple le VMI ou le CPFR, et l’approvisionnement « interne » (insourcing)
afin de permettre à la fois les bénéfices de la sous-traitance et de l’intégration verticale (Hobday et al., 2005 ; Chesbrough, 2003 ; Dosi et al., 2003 et Pavitt, 2003). Dans cette perceptive, l’intégration de systèmes favorise la mise en œuvre de stratégies qui soutiennent adéquatement les réseaux de production par l’utilisation de la compétition des marchés et de l’intégration verticale.
L’intégration de systèmes se manifeste également par l’existence d’une organisation qui joue le rôle d’intégrateur-système. Davies et al. (2007) définissent un intégrateur-système comme une entité qui réalise les tâches d’intégration et de coordination de plusieurs fournisseurs externes. L’intégrateur- système contribue aussi à la résolution de problèmes dus à des prévisions inexactes, des faibles capacités d’utilisation, des surplus d’inventaires, un service au consommateur inadéquat ou de mauvaises exécutions des commandes. Un entrepreneur de premier plan (prime contractor) peut par exemple jouer le rôle d’intégrateur-système en étant responsable du design du système global ainsi que d’intégrer les composantes et les services fournis par un large nombre de fournisseurs externes, et le tout dans un système qui fonctionne de manière efficace. L’intégrateur-système se distingue du 4PL (Fourth Party Logistics) d’abord par ses responsabilités dans le design global du système de production auquel il participe. Ensuite, il contribue à l’intégration des composantes dans un système opérationnel. Et finalement, l’intégrateur-système travaille au développement de nouvelles connaissances technologiques nécessaires pour conserver le système à jour. Il représente plus qu’un prestataire de services logistiques étendus ou bien qu’un assembleur de composantes. Dans cet ordre d’idée, Bitran et al. (2007) constatent que dans le secteur automobile, un phénomène de « désintégration » s’est opéré parmi les constructeurs automobiles. Passant d’une structure très intégrée et hiérarchisée, ceux-ci ont évolué vers une structure plus fragmentée pour laquelle les constructeurs font affaire avec un réseau de fournisseurs. Par exemple, Ford Motor Co. et General Motors Corp. ont confié des segments de leurs processus manufacturiers les plus coûteux et les plus exigeants à des entités semi-indépendantes, ou totalement indépendantes. Ils ont alors progressivement développé des capacités d’intégration de systèmes en confiant des tâches de design et de production à des intégrateurs-système. Ces intégrateurs-système sont généralement
des fournisseurs de premier tiers qui réalisent la conception et la production de sous-systèmes et de composantes majeures. Par conséquent, les assembleurs finaux (les constructeurs automobiles) peuvent se concentrer sur des tâches plus en aval de la chaîne telles que la distribution, le service après-vente et la finance, ainsi qu’être plus près des consommateurs finaux.
La firme canadienne Magna International constitue un exemple d’intégrateur-système pour le secteur automobile. Magna développe, manufacture et vend plus d’une centaine de produits (sous- systèmes) à travers 29 pays qui sont destinés à s’insérer dans une automobile, c’est-à-dire le système final. En fonctionnant ainsi, l’assembleur final a réduit le nombre de fournisseurs avec lequel il faisait traditionnellement affaire directement (Berman, 1996). Magna ne réalise toutefois pas uniquement la sous-traitance de certains modules d’une automobile. Ce dernier réalise également la recherche et le développement des modules en partenariat avec l’assembleur final. Magna joue ainsi le rôle d’un intégrateur-système pour l’assembleur final en réalisant l’ensemble de la recherche, du développement et de la conception qui mène à la production d’un module ainsi que son insertion optimale dans le système final. Pour y parvenir, Magna fait aussi affaire avec un réseau de fournisseurs afin de produire les modules. Par exemple, Magna développe et manufacture les sièges ou le groupe motopropulseur pour des compagnies telles que General Motors Corp. et Fiat Chrysler Automobiles (FCA).
Davies et al. (2007) soulignent également que les organisations peuvent utiliser un gradient de combinaison entre l’entreprise verticalement intégrée et l’approche avec intégrateur-système. La compagnie Thales Training and Simulation (TT&S) en témoigne. TT&S est une entreprise d’aérospatiale qui fait partie du groupe Thales (Thales Group). Jusqu’au milieu des années 1990, TT&S était un des plus grands manufacturiers de simulateur de vol au monde (Davies et al., 2007). À cette époque, TT&S réalisait le design, la production et l’intégration des composantes clés du simulateur. Leurs clients utilisaient par la suite leurs produits pour former et entraîner les pilotes. Au début des années 2000, TT&S change son modèle d’affaires et mise plutôt sur une offre de services de formation aux pilotes. Ils font dorénavant affaire avec un réseau de fournisseurs afin de produire les composantes standardisées des simulateurs. TT&S travaille donc maintenant plus particulièrement au design global, à s’assurer que les composantes s’intègrent au système total et au développement de relations avec des fournisseurs de premiers tiers qui jouent le rôle d’intégrateurs-système. Ainsi, TT&S utilise l’intégration de systèmes afin de se concentrer plus
attentivement sur l’offre de formation aux pilotes et le travail de personnalisation des simulateurs pour leurs acheteurs. Les dirigeants précisent que la génération de profits se situe maintenant davantage au niveau de l’offre de services et moins dans la vente d’équipements. Ce qui explique le changement de modèle d’affaires en passant d’un vendeur d’équipement à un vendeur d’une offre clé en main de formation et de simulateurs personnalisés. C’est entre autres en spécialisant leurs ressources dans l’offre de formation aux pilotes et les tâches d’intégration de systèmes que TT&S a réussi ce changement. Notons toutefois que TT&S a réussi cette conversion dans le domaine militaire, mais n’a pas été en mesure de percer le marché dans l’aviation civile. Les écoles de formation de pilotes étaient déjà bien implantées et ont défendu leur position face à TT&S lorsque les compagnies aériennes ont commencé à sous-traiter la formation de leurs personnels.
Le dernier exemple d’intégration de systèmes présente le niveau de flexibilité potentiel du concept dans sa mise en œuvre. Certains fabricants ont misé sur une stratégie de modularité des composantes combinée à l’intégration de systèmes afin de satisfaire les demandes complexes en technologie et d’atteindre une efficience opérationnelle. Pires (1998) décrit un exemple très poussé de modularité des composantes dans le secteur automobile du Brésil. Volkswagen (VW) a construit en 1995 une nouvelle usine dans la province de Rio de Janeiro dédiée à un nouveau concept de modularité. Cette usine était destinée à construire des autobus et des camions. VW a baptisé ce projet le « consortium de la modularité » (modular consortium concept). Le consortium de la modularité consiste à séparer la production de camions et d’autobus en sous-assemblages (des modules) dont la fabrication et la conception seraient entièrement déléguées à quelques fournisseurs spécialement choisis. Dans ce partenariat, les fournisseurs des modules assemblent directement sur les lignes de production de l’usine de VW. Ils assument alors la responsabilité de l’assemblage final, les investissements dans l’opération de la ligne et la gestion de leurs propres chaînes d’approvisionnement. Ces fournisseurs jouent ainsi le rôle d’intégrateur-système. Du côté du constructeur automobile, celui-ci s’engage à fournir l’usine et la chaîne de montage. Il assume aussi la responsabilité de coordination à l’usine ainsi que les tests finaux.
Après l’inauguration en 1996, sept fournisseurs de modules et deux compagnies spécialisées en logistique travaillaient au sein du consortium de modularité afin de produire 30 000 camions et châssis d’autobus par année. VW passe donc drastiquement de 400 fournisseurs à 7. Ce concept a permis à VW de se concentrer sur le design de produits, le contrôle de la qualité final, le marketing
et la vente. Dans sa stratégie d’affaires, VW laisse ainsi les responsabilités importantes de gestion aux neuf autres compagnies impliquées dans le consortium5. De cette manière, en laissant des
responsabilités de production traditionnellement réalisées par le constructeur automobile, VW pense pouvoir se concentrer davantage sur les aspects de compétitivité dans le secteur automobile. Pour les fournisseurs, c’est une opportunité d’obtenir davantage de responsabilité et d’implication dans la chaîne de production. Pires (1998) y voit également une expression du besoin de partager le risque et l’investissement dans des périodes de restructurations des chaînes de production automobile à travers le monde. VW compte sur une réduction de 20 % des coûts et une réduction du temps d’assemblage de 10 % dans ce projet.
Pour terminer cette sous-section, nous voulons ajouter que Davies et Mackenzie (2014) ont tenté de conceptualiser l’intégration de systèmes à différents niveaux d’une chaîne d’approvisionnement en abordant la notion « d’intégration de métasystèmes ». Ce concept permet notamment de témoigner de la relation entre le système total (le système de systèmes) et les systèmes le composant. La notion de « métasystème » permet donc de considérer un système dans sa totalité, de le gérer en abordant toute la complexité des interactions avec son milieu, ainsi que de concilier les multiples parties prenantes qui participent au déroulement de la production ou de la mise en œuvre d’un projet particulier. Davies et Mackenzie (2014) ont réalisé une étude de cas portant sur la construction des infrastructures des Jeux olympiques de Londres. Selon leur définition de la complexité d’un projet de gestion, il s’agit d’un projet complexe puisque le nombre de composantes, le degré d’interactions entre elles et le nombre de niveaux hiérarchiques s’avèrent très élevés. Dans ce type de systèmes, la complexité est souvent gérée par la division du système total en sous-systèmes. Il devient alors plus facile de coordonner les interdépendances entre les « composantes ». Davies et Mackenzie proposent dans ces conditions le concept d’intégration de métasystèmes. Ce concept d’intégration se définit alors comme une capacité qui permet de comprendre l’ensemble des sous-systèmes suffisamment bien afin de parvenir à effectuer adéquatement les compromis concernant les différentes décisions à prendre pour le système en entier. L’intégrateur de ce métasystème doit ainsi parvenir à concilier adéquatement la prise de décision en considérant la constitution du système total et les différents aspects qui le composent. Plus particulièrement, l’intégrateur d’un métasystème doit savoir concilier les intérêts divergents, les motivations différentes et les priorités propres à 5 Nous parlons de neuf compagnies parce qu’il y a sept « modulistes » et deux prestataires de services logistiques. Ce
l’indépendance des organisations du système total. Davies et Mackenzie (2014) en abordant la gestion de projets complexes semblent s’approcher des défis de la planification collaborative soulevés dans la problématique. L’intégrateur de métasystèmes rejoint également un concept théorique d’intégration de systèmes développé pour le secteur forestier. Il s’agit du Fournisseur- Intégrateur (Azouzi et al., 2011, 2012 ; Lebel et al., 2019).
Le Fournisseur-Intégrateur tel que proposé par Azouzi et al. (2011, 2012) et Lebel et al. (2019) est une entité qui participe à la planification forestière réalisée par les aménagistes du MFFP et les planificateurs de l’industrie. Il travaille notamment à l’intégration des besoins d’approvisionnement pour un groupe d’usines de transformation du bois et collabore à la planification forestière avec le MFFP à travers les différents niveaux de planification (c’est-à-dire du stratégique à l’opérationnel). Ces tâches constituent le volet « intégration » de son offre de services. Selon les travaux d’Azouzi et al. (2011 et 2012), le Fournisseur-Intégrateur est également impliqué dans la gestion de la récolte et du transport. Il entretient des relations avec un réseau d’entreprises de récolte et de transport pour réaliser la récolte des secteurs d’intervention désignés et le transport de la matière ligneuse vers les usines. Il est ainsi en mesure de « fournir » du bois à ses clients. Le Fournisseur-Intégrateur possède des compétences en planification forestière, mais également en logistique et en optimisation. Sa position au « centre » de la chaîne d’approvisionnement du secteur forestier lui permet de proposer des scénarios de plans d’aménagement optimisés (Figure 4). Azouzi et al. (2011) le décrivent comme un « maître d’œuvre en aménagement forestier et en opérations forestières » (p. 22).
Figure 4. Représentation générique du Fournisseur-Intégrateur (Azouzi et al., 2011). Cette figure présente les différentes relations d’un Fournisseur-Intégrateur dans la planification forestière du contexte forestier québécois.
Le niveau de complexité auquel fait face le Fournisseur-Intégrateur rejoint les défis des systèmes complexes présentés par Davies et Mackenzie (2014). De nombreux intervenants à différents niveaux hiérarchiques travaillent au même système complexe d’aménagement forestier. En outre,à l’image de l’intégrateur d’un métasystème qui intervient au niveau de la prise de décision pour le système dans son ensemble, le Fournisseur-Intégrateur cherche à concilier la planification forestière et son exécution au bénéfice de tous les intervenants impliqués.
Le concept de Fournisseur-Intégrateur n’a toutefois pas été étudié sur le terrain. Plus précisément, les auteurs n’ont pas observé in situ des organisations pouvant s’apparenter au concept mis de l’avant. Dans cet ordre d’idée, nous sommes donc intéressés par l’influence d’une tierce partie, au sens de Frayret et al. (2004), jouant un rôle d’intégrateur-système sur la performance de la
planification forestière. La littérature qui porte sur l’intégration de systèmes suggère des bénéfices intéressants, mais elle n’offre pas de réponses pour un contexte distribué tel que celui à l’étude. Plus particulièrement, il n’est pas clair dans la littérature quel(s) modèle(s) de gouvernance « multiorganisationnel » est (ou sont) le(s) plus adéquat(s) considérant les défis de planification collaborative dans les chaînes d’approvisionnement forestier à l’étude. En d’autres mots, considérant la tension entre autonomie organisationnelle et la gestion des interdépendances dans les chaînes d’approvisionnement, quel rôle devrait jouer une tierce partie de type intégrateur-système dans la planification forestière afin de favoriser la performance de celle-ci.
À ce sujet, Grote (2004) définit l’autonomie dans un contexte de planification comme étant la capacité d’autodétermination des objectifs et des règles qui permettent l’atteinte de ses fins. Günter (2007) explique que des efforts appréciables ont été faits par les chercheurs en théories des organisations afin d’assurer une certaine autonomie aux organisations tout en gérant les interdépendances. Un moyen pour y parvenir pour les chaînes d’approvisionnement dans leur ensemble est, selon Günter (2007), l’utilisation d’un « faible couplage » (loose coupling). Günter (2007) explique que le faible couplage permet un couplage et un découplage des organisations afin de répondre à la fois aux besoins d’interdépendance et assurer une certaine indépendance entre celles-ci. La volonté des planificateurs forestiers d’exercer leur propre « autonomie » dans les activités associées à l’approvisionnement de l’usine, et plus particulièrement pour les modalités de la coordination des flux de matière, suggère à notre avis un questionnement sur la configuration des mécanismes de coordination. Dans cet ordre d’idée, Frayret et al. (2004) distinguent dans leur classification présentée à la section 2.1 la coordination par supervision directe de celle réalisée par médiation. La coordination par médiation permet la coordination des activités de plusieurs agents par le support d’une tierce partie qui fournit au groupe de l’information, sans pour autant diminuer leur autonomie locale et leur autorité. Quant à elle, la coordination par supervision impose sa planification aux agents occupant un niveau hiérarchique inférieur. Considérant les lacunes dans la littérature en planification collaborative soulevées dans ce chapitre, nous pensons que cette distinction